造船配套企业成本管理的实践与思考

　　中图分类号：U673.2 文献标识码：A

　　Practice and considerations of cost control in shipbuilding enterprises

　　PAN Shuying

　　（ Guangzhou Shipbuilding Industry Corporation， Guangzhou 510250 ）

　　Abstract： In this paper， the related issues on cost control are analyzed and expounded. The paper also introduces the experience during the practice of cost control in shipbuilding enterpriseand provides a practical method to reduce the cost and increase effeciency.

　　Key words： Cost management； Cost accounting； Cost efficiency

　　企业成本管理关系到企业的生存和发展，必须认真地探索适合自身发展的成本管理之路。在船舶建造行业中，成本管理有其独到之处，本文针对船舶配套企业的成本管理进行简要阐述。

　　1 成本管理的难点

　　1.1 普遍存在的管理惰性

　　成本控制的效果往往会随着时间的推移而减弱，所有的管理举措都存在边际效用递减现象，特别是针对某一具体的成本控制，由于实施者思想上往往存在惰性，体现在行动上则是执行力变差，甚至有的降本措施变成应付了事，根本无法达到?A期效果。为了消除管理惰性，监督检查是必需的手段，对基层执行部门的宣传引导也要不断改进，需要为基层员工提供易于接受的降本认识，例如提出“某一工序加工过程的成本可否再降一元钱？”、“每单吨产品成本降低一元钱，一年可以少做多少吨产量？”，这些直观的要求可以让生产者更易理解降本的实效，不断地克服思想上的惰性。

　　1.2 成本费用逐年增长

　　由于人工成本逐年刚性增长，外购材料、外购服务、外购燃料动能等有其市场价格，故成本管理在许多时候都是被动的，传统订单式配套加工业务的成本管理如何走出被动型成本控制，转型到战略成本管理，还有很长的探索之路。

　　1.3 成本控制难度较大

　　成本管理的成本分析较难掌握，造船配套企业往往是“有什么就吃什么”，每年接获不同类型、不同图号非标准的代工产品，处于市场价值链的低端，成本核算只能采用分批法。由于同一类型产品的材质、单价可能不同，加工工艺也存在差异，使得成本结果差异很大，提出的成本控制措施也不得不迁就订单的要求。

　　2 成本管理的探索

　　2.1 成本管理模式的选择

　　成本管理模式包括：标准成本法、责任成本法、ABC作业成本法、成本企划法、战略成本管理等。各种方法都有其独有的作业方法和存在价值，都是经过管理实践的检验并行之有效的，因此选择什么样的成本管理模式是没有标准路径可循的，只有结合企业的实际经营情况和管理情况进行选择。

　　2.2 成本管理中的成本核算

　　成本核算的最终目标是真实反映产品的成本数据，目标是明确的，但做起来却是很难的，特别是对以订单式生产的造船配套企业，由于没有品牌产品，生产加工能力主要是适应市场不同客户需求而配置的，多订单小批量甚至是单件的加工任务是其行业的典型特点，如果为了管理的需要必须区分每一种产品的成本，只能采取订单法进行成本核算。当每年存在大量的订单品种时，按每个批次一个工号进行全过程成本核算，故分批法成本核算对管理能力的要求是非常高的。

　　2.2.1直接成本

　　材料必须有完善的材料仓库管理记录，按每个工号的产品进行材料成本的归集；生产工人的人工成本以工时费用记入到每个工号的产品中去，当出现工号差错或记帐不及时的时候，成本差异将不可忽视。

　　2.2.2 间接成本

　　如在同一场地或在同一时段加工多个工号的产品时，燃料动能的费用将无法直接归集到产品中去，只能选择一定的分配依据将费用分配到多个产品中去。分配依据可以根据产品的特性选择工时、产值等，这需要基层生产部门做大量的记录工作。

　　2.2.3 专项费用

　　不同工号的产品有着不同的工序或工艺要求，必然有一些专门的费用发生，这些费用就必须进行专门的归集，这需要经营生产部门分门别类做好台帐记录。

　　2.2.4 制造费用

　　必须按一定的分配标准进行费用的分配，这种分配标准取决于管理者的选择。当然，制造费用中不同的明细费用可以选择不同的分配标准，这种做法可以提高成本的准确性，但需要更多的管理精力。

　　2.3 成本中心与利润中心

　　造船配套企业可以根据经营业务的特点及分层管理的要求，将企业分成不同的业务分支机构或管理部门，以达到提高效率的目的。利润中心与成本中心管理模式也不是一成不变的，企业在发展、市场在变化、产品在升级、对手在进步，企业的管理是以效率为优先、以效益为目标，在不同的时期对业务部门可以采取不同的成本管理模式。

　　3 降本增效的实践

　　降本增效不仅是企业求生存的手段，也是企业谋发展的长久之计，控制成本的能力是企业核心竞争力的重要体现。降本增效、控制成本的方法和途径很多，不同的行业、不同的企业有自己的特点，造船配套企业存在一些基本的成本管理办法。 　　3.1 将成本控制与预算管理相结合

　　（1）成本控制的特点：① 物料清单（BOM表）结构复杂且为动态。由于按照造船企业设计的图纸进行小批量生产，经常出现边设计边施工的现象，BOM表随产品项目的不同而不同，通常有数万条记录之多；② 加工工艺线路定额表是动态的。小批量生产工艺线路定额表，随产品项目的不同而不同，且结构复杂、数量大； ③目标成本的制定与控制也是动态的。在信息化条件下，以经营管理为龙头、以技术管理为基础、以成本控制、交货期控制、质量控制为中心开展联动控制，以提高经济效益为目标。

　　（2）成本控制控制模型：根据成本倒轧目标成本的思路，构筑基于作业成本的“目标成本→ 设计成本→ 采购成本→ 生产成本→ 实际成本→成本分析及反馈控制”成本控制模型，如图1所示。

　　实施全面的成本控制，才能对生产经营过程的每个环节都进行控制，从而取得最佳的成本控制效果。

　　制订合理的激励政策，使责、权、利三者有机结合，加强预算过程的监控，严格执行绩效考核，将员工的收入与部门的效益挂钩，确保预算目标的完成，建立约束有效、激励规范的财务管理模式。

　　3.2 加强产品目标成本管理

　　对重点产品或重大的合同订单，从接单开始做好成本企划，加强合同评审，防范经营风险，锁定成本目标，落实成本控制措施，加强制造过程的跟踪?c反馈，出现差异时及时纠正，不断地总结经验，提高生产效率和经营效益。

　　3.3 从产品设计入手，从源头控制成本

　　产品的开发设计、工艺施工设计是控制成本的首个环节，也是控制成本最关键的环节。在技术设计环节进行成本设计，可以达到事半功倍的效果，在不降低产品性能的前提下通过优化型式设计、改进工艺流程等方式，提高材料使用率、减少工作量，从而达到降本增效的目的。

　　3.4 在加工制造环节降低生产成本

　　生产环节是成本的主要来源，抓住关键工艺环节进行降本增效，主要通过设备设施改造、提高材料利用率、控制产品质量、改进工艺、提高工效、提高工序间质量、提高管理水平等，达到较好的降本增效。

　　4 成本管理的几点思考

　　4.1 社会责任

　　成本管理的目的是控制成本、降低成本、追求效益最大化、实现企业价值最大化，但企业也是社会的一份子，创造财富不是企业为社会做贡献的唯一职责，保护员工和公众安全、提供高质量的产品或服务、走资源节约型、环境友好型发展模式、提高员工福利待遇等都是企业应尽的社会责任。

　　4.2 管理目标

　　成本控制的对象分可控成本因素和不可控成本因素，市场价格就属于不可控成本因素。劳动力有市场价、材料有市场价、燃料动能有市场价，市场价格不随企业管理者的意志为转移，从提高效率的途径来讲，成本管理是无止境的。

　　4.3 考核机制

　　新的EVA（EconomicValueAdded 经济增加值）考核机制对成本管理提出了更高要求。在EVA考核机制下，企业管理者会控制投资的欲望，转向企业内部的挖潜改造能力提升。效益的增长压力会传递到管理的各个方面，除了对外开拓经营、提高产品科技含量、增加技术附加值等主要手段外，对成本控制也将提到更高的层次，降本增效成了企业发展的主要途径。

　　5 结 语

　　造船配套企业经济发展与企业成本管理息息相关，加强成本控制，努力降低成本，不断提高产品质量，使企业在激烈的市场经济的浪潮中立于不败之地。

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