探析基于价值链理论的企业成本管理模式

　　每个企业都有产品设计、开发生产、市场营销以及售后这一条生产链，就是该企业的价值链，任何一个环节出现问题都会影响企业价值的实现。企业的生产链可分为基础生产链和辅助生产链，传统观念认为，基础生产链是产生价值的生产环节，应是企业管理的重中之重，但实际上在市场环境下，辅助生产链也是尤为重要，不可小视的，因为已有多位经济学家指出信息辅助技术才是企业价值实现的源泉。在信息时代下，大中小企业都应积极实现企业成本管理的重构，不断优化与完善管理模式，但目前我国关于企业价值链的相关理论并不成熟，没有数据理论的支持，因此研究基于价值链理论的企业成本管理对企业创造价格优势具有重要意义。

　　一、价值链理论的提出

　　价值链理论是三维的控制论和信息论，所谓“三维”主要是以下几方面：第一是时间维度，是对企业生产运作周期的成本管理；第二是经营战略维度，运用一定的战略与战术实现对企业的成本管理；第三是空间维度，是平衡企业内部价值链与上下游企业价值链以及客户价值链之间的关系。企业的价值表现包括内在与外在两种形式，其中外在价值是企业的投资价值，内在价值是客户所产生的价值。在现代企业中，客户价值是企业实现价值增值的重要组成部分，客户的体验与所受服务是产生价值的源泉，因此企业的发展壮大必须以客户为中心。依据迈克尔所提出的“价值链”，企业的经营活动影响企业的竞争优势，企业的价值体现在相互联系的经济活动中，即各项经济活动的总和构成了企业的价值链。

　　二、基于价值链理论的成本分类

　　价值链理论下成本不再是传统意义上的简单概念，而是企业生产线上各个环节、部门相互关联的全面的概念，主要体现在企业发展战略、内部管控等方面，并且这些方面最终服务于战略管理及控制和成本控制等活动。下面对这三方面的成本进行比较分析。

　　（一）战略成本

　　战略成本所关注的目标是企业总体的价值定位，关乎企业价值的增殖与转移，贯穿企业产品生产周期的整个过程，影响其成本定位高低的主要因素有生产规模、生产水平、市场时机、地理位置以及学习整合的能力等，相应地产生战略、质量、时间、环境及空间等各项成本。该项成本是价值链理论关注的起点，同时在信息技术层面上又是成本汇总的终点。

　　（二）管控成本

　　管控成本所关注的目标是实际成本与预计目标的差距，主要涉及生产中期的战术成本，包括各个部门的开支、人力资源、营销策划及广告等项目的开支，相应地形成计划、标准、目标责任及资本等相关成本。该项成本价值链理论的中级阶段，对即时信息要求较高。

　　（三）作业成本

　　作业成本所关注的目标是特定的成本对象，主要是短期的有任务期限的作业成本，包括由人工消耗、原材料耗损、技术革新、燃料动力消耗以及设备利用率等相应产生的产品、作业以及可控成本等各项成本。该项成本是基本价值链理论所分析的终点，同时又是信息技术中成本归集的起点。

　　随着市场环境的变化，传统的成本管理模式由于局限于环境和技术手段，不再适应管理者对企业的管理状况，因而不能更好的服务于企业的战略管理。价值链理论下的企业成本管理是三维度的全局模式，能更好的把握产品生产线的每一个环节，也能更充分地利用信息技术提升企业的竞争优势。

　　三、基于价值链理论的成本计算

　　企业可通过目标成本计算、改良计算方法以及售后成本评估方法等完成对企业全成本的评估与计算。完成成本核算主要包括初期研发成本链、中期生产投入成本链和后期销售及客户售后管理成本链三个阶段。

　　（一）初期研发成本链

　　初期研发成本即目标成本，是企业成本管理的起点，涉及产品生产设计以及成本预算，相关人员依据预算调整设计方案并尽可能降低产品的制造成本。目标成本的计算是以市场需求以及目标客户阶层为导向的，其出发点是客户群体的消费水平与市场同比价格水平，因此这是一种引导型的计算方式，在企业资本投入中具有前瞻性，也是产品能否开发的首要因素。

　　（二）中期生产投入成本链

　　本阶段的成本链主要是改良成本计算，通过分析产品生产制造的相关因素，进而减少不利因素，实现预期成本估计的计算方式，对企业产品制造阶段能否顺利进行具有决定性意义。首先成本计算是企业投产后开始计算的，具有一定的成本数据和相关基础信息的支持，其次依据管理部门制定的预算指标，一旦发现偏差，可实时纠正。

　　（三）后期售后管理成本

　　售后成本主要包括产品售出后的维修、处理以及回收等各项成本的计算，产品的质量、生产技术以及环境处置可影响售后成本，因此可通过平衡质量、环境和售后管理等成本降低企业的投入总成本，在提高企业产品价格优势的同时也应注意企业的后顾之忧。

　　四、基于价值链理论的企业成本管理模式探索

　　企业加强成本管理主要是为了加强企业的成本控制，在此基础上，企业从产品生产的整个周期入手，依据具体情况采取合适措施，以实现在整体层面上对企业的把控。

　　（一）现实阶段控制

　　对企业产品开发的现实阶段实行控制主要针对生产现状、规模提出的，该阶段的控制主要强调实时监测产品成本的实际投放与预期投放的偏离差值，应贯穿于产品生产线的整个过程，在价值链理论中处于企业成本管理的终端阶段，但是是影响企业价值的重要因素，因此发现偏差应及时纠正，或者发现预算不合理及时调整目标预算，以增强对现实运行阶段的控制力。

　　（二）超前阶段控制

　　对企业的超前控制是针对产品的设想及设计阶段提出的，即依据市场现状预先评估产本的成本和效益，并对其作出投放比例的合理调整。该阶段的控制借助于市场信息的获取手段，要求企业自身的技术达到一定的条件，从而能合理地设置目标成本。在此过程中需要运用价值链理论下的价值工程的分析方法，以对产品的生产规划、工艺技术进行分析优化，并在必要时为企业产业链重构作出指导，因而实现对企业产品的超前控制，有利于完善企业的价值链，有助于每一项成本投入都有的放矢，也有利于在企业运营管理层次上实现管控前馈。

　　（三）理想状况控制

　　实现企业价值的提升不能仅局限于对企业现状的管理以及前瞻性管理，还应在理想的层面上实现对企业的革新控管，在现阶段市场提倡“创造”的时机下，理想状况控制显得尤为重要。所谓理想状况控制就是在创造产品的观念和构想上做充分的理想状态下的思考，构建自身的理想目标，该阶段领先于产品的生产设计、加工运作等处理阶段。在企业价值链上，该阶段能为上述两阶段提供方向和目标，是对企业战略性分析的理想化构想。

　　五、结语

　　传统的企业成本管理模式不再适应时代的要求，各个企业都应积极变革现存的成本管理模式，提升价值管理在成本管理中的地位，这也是价值链理论的核心。本文通过对现实阶段、超前阶段以及理想状态三个视角下加强企业管理来阐述其模式的转变，对于现行的市场环境应该是奏效的。

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