浅析我国企业的战略成本管理

　　中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2017）07-0054-01

　　20世纪90年代以来，随着全球化、信息化和科学技术的不断发展，企业面临的市场环境动态性和复杂性不断加强，为了适应未来生存和发展的需要，企业越来越重视“战略”要素和企业管理活动的结合，逐渐将企业管理活动提高到战略层次。企业成本管理的范围也由企业内部扩展到企业外部，传统的成本管理方法逐渐被前瞻性的战略成本管理所取代，并在企业界中得到认可和应用。

　　在西方国家一些科学技术领先、管理水平良好的现代企业中，企业战略成本管理已初见成效。而我国大部分企业，在长期经营管理实践中普遍采用以目标利润为导向，以事后算账为重点的传统成本管理方法，管理模式单一，管理手段落后，对企业的战略决策和持续发展造成了一定阻碍。我国企业逐渐树立从战略的角度认识成本管理的观念，并将战略管理与企业具体经营管理活动相结合，创新和扩展企业成本管理的范围和方法，不断更新与企业内外部环境相适应的成本管理体系，已经成为了我国企业发展的重要实践之一。

　　一、战略成本管理的发展模式

　　总结英美日学者的研究成果，战略成本管理在国外大致可以归为四种管理模式，分别是桑克模式、克兰菲尔德模式、罗宾?库珀模式以及日本成本企划管理模式。

　　首先，桑克模式。此模式为企业的成本管理提供了战略上的透视，包括战略价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析。此模式从战略的角度，进行企业内部、竞争对手和行业的价值链分析，从行业、市场和产品三个层面上进行战略定位分析，最后根据确定的竞争战略进行成本动因的分析，找出引起成本发生的因素，寻找到降低成本的途径，以配合企业的竞争战略。

　　其次，克兰菲尔德模式。此模式把战略成本管理作为一种工具来分析企业的竞争地位，通过群策群力，发挥各部门人员的优势，然后共同协作，制定出企业的竞争战略，以达到不断提高企业竞争力的目的。

　　然后，罗宾?库珀模式。此模式是构筑以作业成本法（ABC）为主导的战略成本管理新模式。将作业成本法作为辨别关键作业、成本动因及为降低成本动进而改善过程的主要方法，以检测企业运营效率与效果，帮助企业发现增加价值的战略机会。

　　最后，日本成本企划管理模式。成本企划与生产适时制紧密相连，是一种追朔探讨成本产生的起源，按价值工程的方法进行设计、开发，更进一步在商品策划阶段便开始计算成本的活动。成本企划的原理是在产品策划设计阶段进行市场调研，确定具有特定功能的目标产品在未来市场上富有竞争力的目标价格，以及企业的目标利润，达成可容许的产品全生命周期目标成本，从而将成本要素融入产品构想，从工程学和技术层面来实现降低成本与提高功能、质量的统一规划。

　　以上四种成本管理模式各有优缺点，在我国企业的应用中应取其精华，去其糟粕，结合我国企业发展现状，寻求适合的发展模式。

　　二、我国企业存在的问题

　　而我国企业应用的战略成本管理体系并不是完全理论上的战略成本管理，只是战略成本管理的一种理念的运用，在实际应用中还有许多问题。

　　1.企业的成本观念陈旧，虽然对企业实施战略管理能够全面引进，但它的成本管理还是停留在传统的成本管理理念中。尤其是一些国有企业无战略成本管理的长期意识，只局限于短期经济利益，不注重企业的长远发展。

　　2.战略成本管理手段老化，只注意生产过程中的成本管理， 忽视供应过程和销售及售后过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算。

　　3.企业对策略成本管理和价值链分析不够重视。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，却忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响。

　　4.为战略管理提供的成本信息存在扭曲。成本管理对象仍局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息。

　　综上可知，目前在战略成本管理领域亟需解决的是将战略成本管理理论与企业实践的应用对接问题。

　　三、解决思路

　　1.战略成本管理理论向实践应用层次推进落实问题

　　目前，我国战略成本管理理念及其理论框架得到广泛认可，但在运用方面只是一种观念上的运用，战略成本管理与现行成本管理应用衔接上存在断层，需要对战略成本管理理论进一步向实践层次推进落实。

　　2.企业现行成本管理方法需要战略性提升与整合问题

　　目前我国企业成本管理实践中虽然也采用一些略具战略性思维的成本管理方法，但这些实践还比较繁杂、零散，需要系统性、规范性的指导。许多国有企业在实施战略成本管理时主要是企业内部自己组织人员进行探讨，可能也有专家学者的参与，但是由于对战略成本管理的内在逻辑、战略定位以及与供应链、战略联盟、外包等之间的关系问题缺乏长期深入的研究，所以，企业战略成本管理实践缺少真正的科学理论的指导，同时也难以对企业长期发展产生战略成本管理的推动力。

　　总之，企业在实施战略成本管理中应具有战略管理思维，以“成本”为主线来贯穿整个管理流程。企业的战略成本制定之后进一步推进到目标成本管理、成本过程管理、价值流程管理、作业成本管理等一系列程序中，由此可以看出战略成本管理与目标成本、作业成本管理密不可分。首先，企业要从战略思维角度分析其价值增值活动所在，通过价值链分析了解产品成本的结构和链结，然后根据行业、市场、产品等不同层面的定位分析，确定企业是以成本领先战略还是以产品差异化战略取胜，从而找出成本控制的环节，确定成本管理的侧重点。企业的竞争战略一旦确定，就要进行成本动因分析，站在战略的高度，找出长期影响企业成本的因素，然后?ふ蚁嘤?降低成本的战略方法，最终帮助企业在竞争激烈的市场中站稳脚跟。这种模式是战略成本管理中最完善的一种。

　　企业战略成本管理是战略管理与财务成本管理的结合，其实质在于寻求企业长期竞争优势。对企业而言，战略成本管理解决的不仅仅是使企业在激烈的市场竞争中获胜，更重要的是通过战略成本管理的研究和实践培养起企业面向未来的谋划能力。与西方国家相比，我国虽然已经建立起了战略成本管理的基本理论框架和战略成本管理的方法措施体系，但对战略成本管理的研究总体上仍处于起步阶段，如何将理论和企业具体实践联系起来成为了当前企业管理中的重要活动之一，希望本文的分析能够为关心企业战略成本研究和实施的学者与企业提供一定的借鉴。

本文链接：http://www.qk112.com/lwfw/guanlilunwen/chengbenguanlilunwen/132491.html