试析企业战略成本管理实施的问题与对策

　　企业战略成本管理，就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。企业战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革。

　　一、企业战略成本特点

　　企业战略成本管理有以下几个特点：首先，长期目标与短期目标结合。中短期、长期目标为1-3.5年，短期目标则为1年。过于重视短期利益，导致企业丧失较多获得长期利益的机遇。如果不针对长期目标设计分期实现的战略计划，那么就很难实现长期目标。所以企业战略成本管理应科学合理协调短期、中期、长期目标之间的关系，从企业长远发展潜力确定战略成本管理的长期目标。其次，战略成本决策的重大性。毫无疑问，企业会因正确的战略成本决策获得长久的经济效益。通常，战略成本决策项目数额都较大，如果战略成本决策存在问题，必然会给企业造成重大经济损失。可以说战略成本决策表现多在企业竞争优势、发展方向、经济效益及竞争优势等方面，有着根本性和深远性影响。再次，对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。企业在建立战略成本决策方面，要以企业内外部环境以及透彻分析重大问题为参考依据。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。

　　二、企业战略成本管理中存在的问题

　　1、成本战略意识淡薄，价值链分析不到位

　　近年来随着全球经济一体化发展，我国很多企业都?@得了全新的发展机遇。然而战略成本管理和其他国家相比起步较晚，大部分企业都没有充分认识到企业战略成本的重要性，从而难以落实战略成本管理政策，使得战略成本在企业内部没有发挥真正的价值。再加上部分企业在战略成本管理方面缺乏主观性，以致在企业日常经营过程中没有支撑战略成本管理。此外，企业对价值链的成本外延也没有给予足够的重视，多数企业依旧采用传统采购材料和产品销售等成本管理模式，很少分析企业所处市场环境，更没有根据战略成本管理要求设计及开发产品，也没有分析企业上下游供应、购买商等产业价值链。长此以往，企业很难明确自身的竞争优势和竞争环境。

　　2、产品成本控制不佳，忽视售后服务环节

　　战略成本管理的主要内容之一，即在产品生产周期对产品成本进行控制，当前很多企业都将成本控制重点集中在设计和研发产品等方面。但在当前日益激烈的市场经济竞争环境下，大部分企业仍然没有科学合理地控制成本。如果企业在全新的大环境下对产品设计、生产工艺成本没有给予重视，必然会引起产品生产周期之内工料浪费等现象，不利于企业后续发展。此外很少有企业重视售后服务，更没有将其纳入企业战略成本管理当中。虽然在一定程度上减少了售后服务成本各项支出，但是，没有规范的售后服务体系，不仅会影响企业当前经营效益甚至长远效益，最终将会导致市场资源流失。

　　3、缺乏信息技术支持，作业成本应用不畅

　　目前，企业的财务成本系统提供的财务信息，仍然不符合战略成本管理的要求。战略成本管理需要相应的信息技术加工，因为要处理比传统成本管理更多的信息量。可以说，战略成本管理应用的深度、广度及信息加工方法是否科学先进有着紧密的联系，甚至会影响成本管理质量。除了信息技术之外，当前企业战略成本管理中还存在作业成本方法不畅等问题。所谓作业成本，是指借助作业成本动因分配成本对象，将企业消耗的制造费用，以资源转换的形式，分配到具体作业当中，从而得到精细的产品成本。然而在实际操作过程中，对成本重新汇总有较大的工作量，不易实行，因此无法为价值链分析提供基础。

　　三、加强企业战略成本管理措施

　　1、更新理念，实行全员参与成本管理

　　企业实施战略成本管理的第一要务，即树立全方位和系统的战略成本管理理念，同时要求企业负责战略成本管理的人员及时更新管理理念。特别是应定期组织企业高层管理人员参与战略成本管理培训，涉及产品构思、产品策划、产品设计以及生产等多方面。与传统成本管理相比，战略成本管理彻底改变了成本的立足之处，将其应用逐渐延伸到价值链的各个层面。而实施战略成本管理在一定方面需要企业高层管理人员具备高瞻远瞩的成本思维和成本意识，不仅能降低基层部门消耗，还能更好地扩充到供应链下游。企业在战略成本管理中应采用目的性和长期性共存的管理模式，因此要充分调动企业员工的工作热情，使其参与到成本管理当中。首先，在企业内部做好战略成本宣传工作，使员工充分认识到战略成本对企业发展的重要性。其次，定期组织企业相关工作人员接受战略成本管理培训教育，目的在于掌握与战略成本管理有关的政策理念和实施措施，进一步提高战略成本管理效率。同时应提高企业工作人员的责任心和合作意识，必要时可制定科学合理的激励制度，在提高员工实行战略成本管理的同时，对其不规范操作行为进行约束，保证战略成本顺利推进。

　　2、强化成本管理科学应用，实现战略成本协同运作

　　从企业业务流程分析得知，对成本效益进行改变才能降低成本。既定条件限制最低成本降低限度，分析成本动因能寻找到成本控制源头。同时要分析价值链，当前诺基亚、GE等许多著名跨国公司的全球战略优势，即将制造中心逐渐向原材料成本和劳动力相对低廉的印度、中国等国家转移，把非核心业务外包给其他公司，以降低生产成本，保持企业竞争优势。虽然分析价值链并不能解决企业战略和成本管理有效结合的问题，然而战略成本管理为企业提供了大的框架，从产品质量、价格、服务、性能、特色等多个竞争要素着手，进一步捍卫市场竞争优势。

　　3、加强企业信息技术管理，有效利用成本分析工具

　　企业要想面对日益激烈的市场竞争环境，就需要依托信息技术支撑，对客户需求准确把握以及充分利用各项有利于企业发展的资源，积极响应市场变化，提高产品质量，由此才能实现企业价值最大化。毫无疑问，创新是企业最大竞争优势，无论是技术、管理还是产品，在信息技术全面普及的时代，都无法脱离信息化技术。应用信息化技术能改变传统企业横向沟通困难、反应迟缓、组织机构臃肿及信息传递失真的局面，更能从根本上改变企业和工作人员的行为方式。信息技术还实现了跨层级和跨地域的同步信息交换，促使企业能灵活、开放及快捷地使用信息资源，一定程度上还能减少企业管理决策中的主观性和不确定性，增强企业快速反应的能力。优化战略采购和价值链，可进一步提高企业市场竞争力。当前我国大多企业已运用价值链分析工具提高自身竞争力，但是，更应重视对价值链的成本外延进行分析，将其引入上游供应商和下游客户的价值链当中，只有对价值链的活动成本动因进行控制，才能良好地控制成分成本。

　　总之，成本管理是企业发展不可缺少的一部分，为了切实提高成本管理实效，企业应全程对其成本进行管理。这就需要管理部门从设计、规划、组织构架等方面全面分析当前成本管理中存在的问题，并积极采取措施予以应对。只有这样才能从源头上、根本上对企业成本进行科学管理与有效控制，从而最大限度降低成本投入，提高企业经济效益。

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