施工企业项目成本管理中的问题与对策

　　一、现状

　　1、施工企业项目成本管理的特点

　　（1）施工企业项目成本管理的影响因素繁杂。在施工企业成本管理中，施工项目成本由众多机械材料成本、人工成本、各种场地运输等其他费用和施工间接发生的费用组成。各种成本费用不仅受工程量的影响，还会受到技术高低的局限，此外还需要综合来自商品市场和建筑市场的双重压力。因此项目成本管理的影响因素繁杂，成本的动态管理模式也增加了管理难度，在纷繁复杂的影响因素里，施工企业的项目成本管理难以落实到位。

　　（2）施工企业项目成本管理具有项目特性。施工企业项目成本管理是针对不同项目进行的成本管理，一个施工企业往往存在多个施工项目，每个项目存在于不同的地方，有不同的文化社会氛围，不同的项目团队在人员配备和人员职责划分也有很大区别。对于施工企业来说，要对不同项目进行整体的成本管理是一个复杂的过程，也就是说施工企业项目成本管理需要从微观（即每一个具体的项目）出发，并从宏观整体（即企业的所有施工项目）综合考虑进行项目成本管理的整体分析与总结，同时纵向的比较不同项目的异同。因此，施工企业项目成本管理由于自身的项目特性增加了其管理难度。

　　2、施工企业项目管理的革新

　　施工企业项目成本管理是由施工企业项目管理开始，通过对传统施工方式的革新，在项目管理模式下，施工企业在很大程度上提高了生产经营能力。随着我国与国际管理方式逐渐接轨，对于项目管理方式又有了新的革新内容，但是我国施工企业普遍存在盲目逐利的问题，大部分施工企业片面追求高产值，对于成本核算较为粗略，在项目管理方式的革新中，成本管理占有重要地位，施工企业普遍存在项目成本管理的问题。这不仅直接影响施工企业未来的发展方向，也是施工企业一直处于交易劣势的重要原因。

　　二、存在的问题分析

　　1、成本管理意识存在偏差

　　施工企业由于自身的行业特性，项目的单一性和管理的繁杂性，项目存在很大的人员流动性，虽然各项目施工人员均存在成本管理意识，但缺少全员、全方位、全过程的动态管理，大部分仍停留在凭经验管理上，这都难以保证项目管理的稳定性。因此，项目施工人员很难建立完善的成本管理意识，进而很难建立有效的项目管理体系，就更别说有效的项目成本管理模式了。

　　2、成本管理缺乏有效性

　　施工企业项目经常随着标的地的变动而变动，不同地点会有不同的建筑市场、商品市场和人力市场，经济市场的变动将会直接影响施工企业项目的管理，由于外部环境的复杂性给施工企业进行成本管理带来了很大的难度。项目成本管理缺乏有效性主要表现在奖惩的不公平与管理方法的不完善，一是施工项目对工作人员的奖惩制度多以工期与质量来衡量，对于施工成本的超支、节余工作关注较少，项目部领导干部也缺乏成本管理的积极性，缺乏成本管理理念执意认为效益是干出来的，在变更设计、减少费用的基础上，项目效益还不错，但是基本都忽略了成本控制过程。二是许多施工企业只是盲目进行项目的成本控制，成本控制并不是真正意义上的成本管理，项目的成本控制只是施工企业项目成本管理的一个重要部分，而项目成本管理还需要将成本控制与项目成本分析、成本考核综合起来。

　　3、成本管理责权利脱节

　　由于施工企业在项目成本管理方法上的缺陷，直接造成施工企业项目成本管理责权利关系的脱节。施工企业进行项目成本管理的关键在于对该项目的项目经理也就是项目负责人进行有效的成本管控，除此之外，还需要对项目施工组进行下一级的成本管控。就目前施工企业的成本管理情况来看，企业对项目经理的管控有许多难以覆盖的方面，在一个具体的施工项目中，由于地域、人员和各种不可控因素的综合影响下，项目成本管理无法真正的将责权利真实可靠的落实到每个具体的负责人或者是项目团队中，项目成本管理责权利没有形成完整链条。

　　4、项目成本过程控制与考核奖惩体系不健全

　　施工企业项目成本管理基于其行业的特性，在考核奖励体系中，项目开始前由公司与项目部共同测算项目工程收入，确定相关费用支出与上缴部分，项目组自负盈亏。如果项目盈利，项目组直接将盈余工程款提走，反而将承担亏损，但项目组由于缺乏相应的承担能力，使得亏损直接转接到了公司，施工企业很难有效控制整个成本发生过程。同时企业奖励兑现不公平、兑现难，考核奖励体系没有形成一个系统化，项目覆盖不全面，考核结合点相比施工现场严重滞后。另外，业主不及时拨付工程款也会使得项目资金紧张，奖励难以兑现。

　　5、项目成本管理模式过时

　　随着时代的变化施工企业不能根据时代要求进行项目成本管理模式的有效调整，而单一的项目成本管理目标和成本管理的责权利脱节情况，使得施工企业项目成本缺乏全面动态的管理。一是标前工作项目部参与程度不深，未能及时发现一些价格偏低的工程子项，导致项目拿到中标价格后发现一些单价为了中标调整不合理与市场价格脱节；同时施工合同签订不利条件多，为项目成本能管理设立了难关。二是项目中子项目的目标成本全部是通过工程量进行分解的，在实际操作中工程量测算不精准影响成本控制。

　　三、应对策略

　　1、建立项目责任成本管理体系

　　责任成本管理是为了提高企业经济效益，通过成本责任的有效划分和落实，将计划与监控结合起来，要求施工项目内外部进行增收节支的一种管理手段。在项目施工过程中，通过一系列预算控制和会计核算等管理方法，按照一定的成本目标，对成本、费用的发生情况进行控制和考核，并在锁定利润的前提下，严格将项目成本控制在总成本的范围内，同时在确认汇总差额无误时，按照施工前的约定给予负责人一定的报酬。项目责任成本管理体系的建立需要从项目经理的管控着手，项目经理成本管理的有效性直接决定了企业的成本管理情况，甚至关乎到企业整体的发展。 　　2、项目成本管理信息化

　　大数据时代、网络时代为建筑企业提高工作效率提供了条件，施工企业通过信息化管理将不同区域的不同项目录入计算机系统，利用软件建立信息平台使得不同项目的信息能够同时管理和控制，通过有效的网络信息平台实现信息的汇总，总公司可以随时了解不同项目的成本发生情况并及时进行成本分析。此外，建立有效的网络信息平台减少与供应商的信息不对称问题，减少材料和物资采购的价格差异，也是保证材料和物资质量的有效手段，避免材料浪费实现资源共享。成本控制是一个动态的发生过程，利用计算机的分析能力可以进行有效估计和分析，从而提高管理的工作效率。

　　3、增强合同管理意识，注重合同效力

　　设立专门的机构进行合同的监督执行工作，并对其进行宏观管控，通过对合同的有效管理，权衡合同存在的潜在风险和权利义务关系，减少合同带来的不必要的误会和冲突，降低招投标以及合同拟定的各种成本费用支出。此外，根据合同存在的风险变化，提前做好应对措施以减少施工中带来的各种赔偿和责任损失，将风险最小化。通过注重合同管理，提高合同条款的分析能力，能更好的应对不同的施工意外，做出最优化的解决办法，从而达到降低施工项目成本的目的。

　　4、加强施工项目成本分析能力

　　为了提高项目成本管理水平，需要建立施工项目成本分析体系，根据业务、财务和统计部门提供的相关资料，理清成本的构成和成本的变化过程，通过挖掘有利的成本因素或者改正不利的成本组成部分，从而达到成本利用的最优化结构，并通过对账务和业务的综合分析，增强项目成本的显性程度，为更好的管控项目成本奠定基础。

　　5、完善施工项目成本考核体制

　　施工项目成本考核是对项目成本目标的完成情况和成本管理工作情况进行考核，也就是对项目经理进行成本监督，直接关系到管理工作与成本控制水平，通过将具体的责权利落实到相关的负责人，建立责任人机制，促进施工项目成本管理工作的有序进行，以达到最优的成本计划目标。在进行项目成本考核时，需要从项目经理的考核与部门团队的考核两方面着手，针对不同部门即经理所在部门、具体的施工团队、不同任务的施工班组，设计具有针对性的考核内容，并利用考核评分制或其他的指标方式，将考核内容做一个具体的标准，并通过考核结果做相应的奖励和处罚决定。

　　6、施工项目成本管理全面系统化

　　施工项目的成本管理是全员全方位、全过程、全面的动态管理，开源与节流并行，必须做好事前、事中和事后三方面的管理工作。事前做好标前工作，从项目起始参与，项目经理直接对接负责，紧盯项目的投标进程；事中做好工作量的分解核定，完善目标成本的制定，在统一态度的基础上对工作量大的工程分阶段分解成本；事后根据项目盈亏奖惩和考核，执行项目风险物质抵押。通过事前、事中和事后的系统化管控，达到项目成本的零死角管理。

　　四、结语

　　施工企业为了提高盈利能力，增强企业效益水平，必须立足于有效的项目成本管理体系，在完成基本的项目成本控制的基础上，还需要结合良好的成本分析和成本考核机制，在数据共享的网络平台上，实现施工企业的项目整体管控。

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