房地产项目工程成本管理与控制研究

　　中图分类号： F299文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2016）01（a）-0000-00

　　引言 房地产项目成本构成中，土地成本和工程成本所占比重较大，可达80%-90%。土地通过招拍挂摘得后，其价格相对固定，而工程成本因涉及设计、招投标及施工等复杂因素使得其压缩空间较大。因此工程成本是房地产项目成本控制的关键所在。

　　本文就工程的目标成本编制、动态成本管控及项目开发各个阶段的成本管控措施进行探讨研究。

　　⒈ 目标成本的编制

　　目标成本是企业基于市场状况，并结合企业的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定，且通过努力所要实现的目标。它是成本执行过程中检查、预警、以及考核的主要依据。目标成本编制可分解为可行性研究阶段、概念方案设计阶段、方案阶段和扩初阶段。伴随图纸设计的深入和完善，整个成本编制是一个由粗到细的过程。

　　1.1目标成本编制需多部门协同完成。

　　目标成本编制工作由成本管理部牵头组织，财务、工程、设计、营销等专业部门及外聘的咨询公司共同参与完成。目标成本需要通过企业的成本专业委员会评审后，才能定稿执行。

　　1.2 目标成本编制的要点：

　　完整性：应充分考虑到各种因素，落实各项费用，决不能出现漏项。明确编制依据和标准，建立目标成本的标准格式。

　　准确性：聚焦价量原则，关注系数和综合造价。一是参考经验数据。二是参考市场价格因素。特别是人工费和主材费的价格，并对物价变化进行评估。三是建立完善的造价指标库，加强市场调研，提高准确性。

　　前置性：成本控制的关键是设计阶段，目标成本编制时间越靠前越有利于成本的控制。

　　⒉ 动态成本管控

　　如何管理落实目标成本，保障在成本执行过程中目标成本不被突破，我们就需通过动态成本与目标成本的实时对比来实现。从而预知实际成本与目标成本的偏差，以便在管理过程中进行纠偏，达到成本控制目标。

　　2.1 管控重心―待发生成本

　　动态成本包含已发生成本和待发生成本两部分。对于已发生成本（包含已签合同和已确认变更），后期变化小；而对应待发生成本，由于包含预估变更和待发生合约，所以不可预估的变化多、未知多。管理的重心往往就是管异常和风险，因此，动态成本管控的重心就在于对待发生成本的管控。即待发生合同和预估变更的管理。关键节点一是项目定位变化。项目定位变化涉及的成本变化较大，需要重点关注。二是施工阶段。这个阶段主要是严格把控设计变更和现场签证，大额的变更及签证必须一单一估，一单一清，当月有效。三是主材价格和人工单价的剧烈波动。

　　2.2 管控手段―过程预警和强控

　　在动态成本管控过程中，企业首先要设定不同的控制目标，从实践来看，一般会选择总额控制和单项控制两种控制模式。企业只要事先设置了控制目标，并设置了预警线和强控线，就可以在过程中通过“预警”和“强控”两种管控手段，对项目动态成本的执行进行预先防范和提醒，从而做好对动态成本的事前控制。预警是指目标成本超标达到了企业所设定的“预警线”，就会自动进行预警报告，形成目标成本过程管控中的第一道防线。如果一旦成本继续超额，到达设定的“强控线”，那么就会“跳闸”，强制停止付款，项目必须就成本超支问题进行总结，说明原因，并进行纠偏。

　　2.3 监控方式--定期报表暴露成本异常

　　成本月报是用以总结和分析成本发展情况的有效载体，一般包含下述几方面的内容：编制说明、项目成本整体信息、成本明细、招投标、合同付款、签证变更、合同结算情况等。通过明确动态成本构成、进行动态成本回顾和固化动态成本月报等手段，可以准确、及时地掌握动态成本的变化趋势。

　　⒊ 项目开发各阶段的成本控制

　　3.1设计阶段

　　在项目作出投资决策后，控制项目投资的关键就在于设计。聘请适合项目特点的高水平设计是工程建设的必然选择。

　　⑴ 通过建筑设计方案征集，选择设计单位。

　　邀请不少于五家设计理念先进，经验丰富的适合项目特点的设计单位参加方案征集。各单位至少出三种设计方案参加征集。聘请专家库专家担任评委。评委从技术先进、功能全面、结构合理、安全适用、满足节能及环境要求等方面对征集作品进行评审，根据评委的评审结果选定设计单位。被选定的设计单位需吸纳方案征集中各单位的设计亮点、精华及评委的建议进一步对方案优化和完善。

　　专业工程的优化设计

　　建设工程的设计涉及许多不同的专业领域，需要专业工程施工单位进行优化设计，达到节省造价降低成本的目的。优化设计需要经建筑设计进行确认后，方能进行施工。

　　⑶ 利用图纸会审对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、工程造价的经济性进行审核，避免因设计不周或失误而造成施工中的拖延和经济损失。

　　招标阶段

　　招标阶段就是通过投标单位的投标报价进行比价，以合理低价的中标原则选择施工单位。项目总承包单位确定后，对专业分包工程进行二次招标。特别是商业地产项目，分包工程多，专业性较强，二次招标是成本控制的重要途径。

　　⑴ 资格预审，把好入口关。

　　一是达标原则，即所有入围单位的各项条件必须符合招标文件的要求，且必须是同等级资质单位进行比较和竞争。招标入围单位不能低于五家，且来自不同的推荐渠道，规避串标和围标，确保招标过程的良性竞争。二是对入围单位近三年的类似工程进行实地考察。三是要求入围单位提供近三年，经审计的财务报表，了解企业的经济运行状况。

　　⑵ 确定中标原则。

　　确定合理低价为中标原则。投标文件由资格、资信部分（10分），技术部分（30分），商务部分（60分）组成。投标报价最低者商务标得分最高为60分。商务标各名次之间有5分的差距。商务标得分最高者基本上就能中标。让投标单位结合企业自身的管理、技术水平，资金实力等因素进行投标报价，避免投标单位围绕拦标控制价做文章，招不到真正的低价。

　　⑶ 测算成本价

　　因中标原则是合理低价，为避免恶意低价的投标发生，要测算成本价。若投标单位的报价低于测算成本价幅度过大，评委和咨询公司就对其质询。投标单位解释合理的就接受其投标，否则视为废标。

　　⑷ 选定主要材料、设备的品牌

　　对工程建设中的主要设备和材料，在招标文件中选定2-3家品牌。投标单位在投标时必须使用选定的品牌。品牌选定的依据是符合设计图纸的技术要求，质量和价格处于同一档次，市场认可，性价比高。这样在投标阶段就可以控制主要材料、设备的质量和价格，使得投标报价具有可比性。

　　3.3 施工阶段成本管理与控制

　　施工阶段的成本管控涉及到项目工期成本、工程质量成本、工程变更成本及施工材料的成本。在项目实施过程中，必须做到按图施工。坚持样板引路。严格贯彻有关的质量体系，按工序、工艺流程施工。及时请设计人员到现场检查指导，对施工中的偏差进行纠正。充分发挥工程监理的作用，对每道工序都要认真监督管理，严格把控工程变更和签证。合理周密安排各专业分包进场穿插施工，避免工期拖延。

　　⒋ 结语

　　房地产成本的管控，是企业长期面临探索和实践的课题。实现成本管控的信息化、流程化、精细化，形成适合企业自身的管理体系，实现客户赢、企业赢、社会层面（绿色，节能）赢多赢共荣局面是房地产成本管理追求的目标。

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