责任会计与成本管理

　　一、案例分析

　　1.伊利集团概况

　　内蒙古伊利实业集团股份有限公司（以下简称伊利集团）成立于1993年，历经十年的竞争，以伊利股份、蒙牛乳业为代表的基地型企业成功超越了以光明、三元股份为代表的城市型生产企业，成为中国乳品行业真正的领军者，是目前中国规模最大、产品线最全的乳业领军者，也是唯一一家同时符合奥运及世博标准、先后为奥运会及世博会提供乳制品的中国企业。

　　从2003年至今，伊利集团始终以强劲的实力领跑中国乳业，并以极其稳健的增长态势成为了持续发展的行业代表。2011年1-12月，伊利股份实现营业收入374.5亿元，同比增长超过26%，超额完成全年既定任务。产品结构和品牌的双重升级成为增长的核心驱动力，随着产能的全面释放，伊利的龙头地位日趋稳固。

　　2.伊利集团高效的成本控制――基于成本中心的具体分析

　　伊利集团为了在激烈的市场竞争中站稳龙头的地位，适时地采用了责任会计这一管理方法，即明确的划分了成本中心、利润中心、投资中心。这一管理方式所带来的不仅是收益的增加，更使得公司内部员工形成了良好的工作责任感。

　　（1）伊利集团成本中心的产生

　　成本中心是对成本和费用承担控制、考核责任的中心，是对费用进行归集、分配，对成本加以控制、考核的责任单位。伊利集团的成本种类繁多、计量复杂，其中可控成本、不可控成本前期并没有明确的界定标准，这就导致了成本一直居高不上，企业利润受阻。

　　伊利集团根据自身的发展战略制订了实行责任会计的相对考核指标，并根据投入和产出是否相关将成本中心分为标准成本中心和费用成本中心。

　　（2）伊利集团针对成本中心的重要举措

　　成本中心的成立对于企业的成本节约起到了极大的推进作用。伊利集团对标准成本中心和费用成本中心进行了科学化的划分，并将每个大的成本中心细化到厂、分厂、车间、班组、个人、其他，同时明确了各责任中心降低成本的任务。

　　成本中心的核心工作是根据公司的总体情况综合考虑，制定相应的预算方案，将成本降低目标合理的分配给各个晓得成本中心。

　　①严格的预算程序

　　在实施责任会计的过程中，成本预算的准确科学是至关重要的。它不仅是企业运行的财务指引，更会直接影响各个成本中心的绩效。伊利集团在实施预算管理时，对企业整体经营情况进行了全面分析，拟定了一套科学高效的预算执行方案：

　　首先，成立预算委员会，负责落实企业的预算方案。建立有效地组织机构管理原则，保证预算编制和实施中各个层次、环节都能始终围绕企业的目标展开，为预算责任的分解落实和有效管理奠定基础。

　　其次，构建预算责任网络。

　　然后，企业财务管理以资金管理为中心，资金管理以现金流量管理为核心。

　　最后，广泛宣传实施预算管理的重大意义，知道每个员工都对此有着深刻的认识。

　　②合理科学的任务分配

　　在利乐包装、原奶成本、职工薪金等多项企业开支上升的压力下，伊利集团将成本节约任务下达至各个责任中心并制定了详细的流程实施计划。在实施责任会计管理的过程中，从事一线生产的各个生产部门是与成本连接最为紧密的，现以划分为标准成本中心的冷饮、液态奶等事业部为例，简要说明伊利集团自实施责任会计制度后在节约成本方面取得的显著成效。

　　③严格的执行政策

　　伊利集团在企业内部科学的实施了责任会计制度，并制定了保证计划有效执行的相应政策：①责、权、利相结合原则。明确各责任中心营承担的责任，同时赋予他们相应的管理权利，并根据履行情况给予适当的奖惩；②总体优化原则。要求各责任中心目标的实现要有助于企业总体目标的实现；③公平性原则。各责任中心之间的经济关系的处理应该公平公正，要有利于调动各责任中心的积极性；④反馈性原则。要求各责任中心对其生产经营活动提供及时、准确的信息。⑤可控性原则。各责任中心只能对其可控和管理的经济活动负责，对其权利不相及、控制不了的经济活动不承担经济责任；⑥重要性原则。要求各责任中心对其生产经营过程中发生的重点差异进行分析、控制。

　　二、责任会计实施效果评价

　　1.伊利集团成本控制的显著效果

　　通过责任会计的实施，伊利集团的成本控制取得了显著成效。分析2007年―2011年标准成本中心预算成本与实际成本的差异可以看出，伊利集团在推行责任会计制度的过程中，严格按照既定程序执行，对成本的节约起到了极大的推动作用。2007年―2011年间，液态奶平均成本节约率6.21%、冷饮13.18%、奶粉及奶制品14.02%、混合饲料9.20%。这样比例的节约率对于乳品行业是十分难得的，得益于管理会计制度的优良体系，以及伊利集团强而有力的实施力度。

　　2.伊利集团使用责任会计效果分析

　　伊利集团成功的成本节约对于众多无法受益于成本会计的企业来说都是一个很好的案例。透过伊利集团值得分析的数据背后，我们必须看到伊利成功的本质原因，现分析如下： 　　（1）预算科学精准，下分成本降低任务时本着合理化、公平化的原则；

　　（2）制定了保证计划有效执行的6项相应政策。任何制度想要取得一定的成效都要在执行前明确具体程序规则，伊利集团的6项制度公布后得到了员工普遍认同，而后得以顺利贯彻执行；

　　（3）树立正确的企业文化。在伊利集团实施责任会计时和很多企业一样受到了众多阻力，毕竟对于任何一个部门而言，削减成本并不是一件容易的事情。但伊利集团精诚团结的企业文化倡导员工以厂为家，真正为伊利的长远发展着想，齐力为企业整体的成本降低努力；

　　（4）激励机制。众所周知，作为世界500强的伊利集团，对于职工薪金有着极为严格的规定，但伊利集团对于超额高质完成削减成本任务部门制定的奖励机制无疑是相当诱人的。伊利老总潘刚在2007年年度伊利集团总结会上表示：“任何为伊利发展做出贡献的部门、个人，都应该受到伊利的表扬，都是伊利的功臣。”

　　（5）技术、管理方法的改进。成本的削减依靠的是技术、管理方法的改进，而不是偷工减料。伊利集团按照责任会计的管理理论，加之自身研发技术的不断改进、管理方法的不断完善，成功的达到了削减成本的目的。

　　三、结论

　　当前伊利的成本预算是以期年数据为参考，加入公司的财务状况、各部门实际操作能力、员工接受度等因素综合制定的。在这过程中，并没有结合顾客对企业产品预期的变化、创新的替代成本、员工换岗的潜在价值，如：多味化生产导致的成本不确定性、员工换岗产生的潜在人力储备价值与生产成本关系。

　　现结合伊利集团原有分析模型，加宽伊利集团成本分析维度。

　　加宽维度的成本分析模型是针对伊利集团量身制定的，也可为相关行业借鉴所使用。具体说明如下：

　　财务角度：依照部门的生产现状、企业可用于生产的资金情况等与资金有关的角度考率成本的降低程度；

　　顾客期待：调查顾客对同一产品二次升级的期待，结合顾客需求，核算二次升级的最低成本；

　　技术改进：技术的改进无疑是最能够减少成本的，在这个过程中要核定技术改进的综合利润；

　　员工换岗：员工换岗表面上可能显现出成本的增加，但这是人才储备的一个有效途径，属于待摊费用，具有长远的战略意义。

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