房地产项目成本管理

　　中图分类号：F293 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）03（c）-0170-02

　　我国的房地产行业始于20世纪80年代，随着我国市场经济的深入发展，改革开放的不断加快，国民经济也进行着飞速的发展，我国国家建设正在朝着现代化、新型工业化、新型城镇化的道路上快速前进，房地产行业占据了我国市场经济建设的重要地位，承载着我国基本经济运行的物质基础。总结我国房地产行业过去30多年的发展经验来看，多数房地产项目成本管理是粗放式的。尽管一直致力于降低成本，真正的成本管理实施对策却没有能在开发环节中得到应用，很多项目没有充分引入事前控制和事中控制的管理方法。因此如何节约建筑成本、科学的进行成本控制、提高企业成本管理能力成为了每个房地产企业面临的现实问题。

　　基于以上原因，本文参考一些房地产开发项目的现实案例，运用成本管理的理论、研究模型等分析影响房地产项目成本的各种因素，力图运用所学的成本管理知识对房地产开发的各个环节中关键成本的控制进行科学、合理的控制与核算，使房地产开发项目在保证高质量和按时完工的同时更好的合理控制房地产开发成本，提升房地产项目的开发价值。

　　1 项目成本管理内容

　　1.1 项目成本管理概念

　　项目成本管理是指房地产企业在对成本做出一定预测的前提下，在项目工程期限范围内使项目建设尽可能的满足质量要求，并使项目建设在全面预算的约束下达到降低成本的目的。房地产项目成本管理的核心目标之中最重要的就是费用管理，它包括前期项目预算的编制、批准和后期成本、费用的控制等全部过程。评价一个房地产项目成本是否成功的关键因素就是成本、费用的管理与项目性能和质量是否达到成本最低化的要求。

　　由于房地产行业有其独特的复杂性，项目成本包括开发商在项目立项之前购买土地所支付的土地价款；也包括：项目前期的设计、规划等工程成本，以及施工建设和基础设施建设所用的资金成本；还包括项目建成后公共设施的配套成本，与开发相关的间接费用和开发期间的各种费用等等。基于以上成本的复杂性，房地产企业必须要在开发前期明确以上成本费用的列支范围，在进行项目成本核算时可靠性的、可计量的成本数据，以便于项目成本目标尽可能的实现。

　　1.2 项目成本管理的流程

　　一般而言，项目成本管理的基本流程如下。

　　在项目建造施工之前，房地产企业的管理人员应尽早制定项目成本计划，完善成本预测体系，董事会应尽快通过项目的成本预、决算方案，做出正确的成本决策；项目部的成本核算管理人员应及时收集各种成本信息，做好项目成本核算工作，最后根据核算人员做出的成本数据进行分析、检查等，通过以上各种要素的交互关系使房地产成本管理按照一定的目标运行，并使项目的实际成本能够控制在期初制定的可控范围之内。

　　1.3 房地产项目成本管理内容

　　房地产项目从立项到完工出售，不仅包括前期规划设计阶段，征地拆迁安置阶段，同时也包括：设计、勘测、土地平整以及组织施工、竣工、验收交付使用等实施阶段，还包括具体的水、暖、电、气等配套设施建设阶段、经营与管理期间的辅助建设阶段。由于不同项目的具体规划、实施阶段不同，项目成本管理的程序也存在着一定的不同。一般情况下，一个房地产项目从投资人的投资意向开始，到项目规划、施工建设完毕再到消费者，以及面向消费者（业主）实施的全寿命周期的物业管理，大致都要遵循一下流程：投资项目的可行性研究、土地使用权的申请与获取、方案设计与整体规划的报批、建设资金的筹集、进行开发施工、市场营销与物业管理等阶段，整个房地产项目才能够得以全部完成。

　　2 房地产项目成本管理中存在的主要问题

　　2.1 项目管理人员成本意识薄弱

　　在房地产项目成本管理中，企业管理人员的职责是什么？有什么具体负责项目实施的部门？而在正常情况下，需要项目部先进行编制成本预算再进行成本核算，但现实生活中往往是先进行相关成本核算再编制成本预算。虽然有些项目部配备有专职的项目预、结算人员，但相关责任人成本管理意识薄弱，因此与之相关的成本核算工作没有及时的做到位，所以到最后项目是否存在盈利还是亏损的原因没弄清楚。

　　2.2 相关人员素质低，责任心淡薄

　　目前我国房地产项目建造队伍当中，一些刚从院校毕业的大学生从业人员具有一定的理论知识水平但是相关房地产从事经验不足；反观社会上既具备足够的理论知识又拥有实践经验的综合性的成本管理人才又特别缺乏，特别是没有分解成本目标、没有落实管理责任的一些项目中更是滋长了相关人员的负面情绪。再加上有些项目组织和管理人员频繁的变动，工作不连续，收入与付出几乎是不相干的，导致他们的责任心不强，这对于房地产项目成本管理有着较大的影响。

　　3 房地产项目成本管理的解决方案

　　3.1 在项目质量管理上“挖潜增效”

　　对于房地产企业来说，项目成本管理的目标是降低成本所要求的四位一体的成本核算点，因此，要实行全面质量管理，必以提高质量为代价，与之相匹配的就须由项目的成本来进行调整。项目质量、项目成本、项目检验成本等三大角色相互制约、相互作用必能找到一个满意的最低点，最终能够在项目质量管理上“挖潜增效”。

　　3.2 从项目建设工期控制上要效益

　　项目工程进度对于房地产企业来说并不是进度越快越好，工期越短就越好，为了有效地控制项目成本，从项目建设工期管理控制要效益，就需要对整个项目的工期进行合理调整来达到目的。目前项目建设工期中有两种方式，一种是项目部为了确保项目工期顺利完成而采取的措施；另一种是业主声称由于交付日期的延误所要求的索赔成本所导致的期间成本。一般情况下，项目持续时间短，持续时间测量成本较低，当项目建设周期缩短到一定程度上时，这些措施的持续成本将会大幅上升。亏损期的损失（如：停工，窝工，返工等）则不同，由于自然条件造成的损失，其损失相应较小，无赔偿或通常少量的补偿损失就不考虑期间的这一小部分。由于内部因素造成的项目亏损，随着时间的推移，会逐渐减少。综合以上各因素之间的关系，应该在尽可能短的时间内，找到控制最低的成本优势。

　　4 结语

　　创新是发展的动力，房地产企业要进一步加强项目成本管理，降低项目成本，最关键、最根本的就是创新，包括：管理观念、系统的创新、管理手段：方法的创新等。加强工程项目成本控制的关键是提高成本管理水平，只有使用有效的成本管理方法，才能真正的解决房地产项目工程成本管理工作中出现的各种问题。

　　随着房地产行业环境越来越艰难，企业在管理中就需要改变传统的成本管理、成本核算方法，并制定科学的成本管理目标，采用科学的手段来实现成本的多样化管理模式。在房地产行业竞争日趋激烈的今天，项目成本管理必须提升到房地产企业的战略高度，在拓宽传统成本核算的基础上，降低成本的关键就是成本管理。企业要想在市场经济的浪潮中实现持续发展，并且在激烈的竞争中打败行业竞争者，就必须要在成本管理上具有创新的意识和动力，加大成本管理方面的投入力度，提升战略成本管理，把成本管理、成本控制放在项目实施的重中之重，才能以最小的投入获得最大的回报。

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