经济型酒店成本控制论文（共2篇）

　　

第1篇：经济型酒店成本控制的管理方式

　　经济型酒店是旅游产业中发展起来的一种新型业态，是经济发展和社会生活的产物，因其独特的特点：服务的有限性、优质性、较低的价格、连锁经营模式、注重品牌价值，故经济型酒店的消费者大多数为中、低层商务人士，工薪阶层，普通自费旅游者和学生群体等。这些消费者选择经济型酒店的主要原因是价格实惠、酒店的硬件设施舒适简洁、便利的酒店位置。通过调查发现，我国的经济型酒店虽与二星级以上的星级酒店相比价格较低，但对于大多数消费能力有限以及只追求睡个好觉、洗个好澡的工薪阶层，普通自费旅游者和学生群体等来说经济型酒店的价格仍普遍偏高。这就导致酒店市场中家庭旅馆、招待所、小旅馆，一星级、二星级酒店与经济型酒店并存并抢占客源的原因。为此，经济型酒店加强成本控制管理显得尤为重要。

　　一、经济型酒店发展现状

　　（一）经济型酒店概念及特征

　　1、经济型酒店的概念

　　经济型酒店是一种新类型的酒店，规模小，设施有限，价格实惠；Lee（1985）指出，一种在酒店业发展最快的酒店类型，提供整洁而简单的房间；Bale（1983）指出，美国的经济型酒店是只经营客房，大约200间左右，房价总体低于中等酒店的25阶50%；Gilbert和Amold（1987）指出，是一种提供有限服务的旅馆，提供标准规范化的住宿环境，质量与三、四星酒店相当，但价格便宜25一30%；90年代初，Snior和Morphew（1991）指出，经济型酒店是一种面向短途旅游而预算较低的旅行者的住宿类型；Davidson（1994）指出，它具有所有连锁酒店业的优势，通过特定的设计和管理，以具备极具竞争的房价，以达到低廉的建筑成本及低廉的营运成本。从以上这些对经济型酒店的定义可以看出，经济型酒店最主要的特点就是强调以低价为消费者提供有限的服务。

　　2、经济型酒店特征

　　市场特征：定位于对价格敏感的普通消费大众，尤纯是国内消费群体，价格适弓，市场规模人，需求稳定。服务特征：经济型酒店提供的是相对于中高档酒店的全套服务中的有限服务，主要体现在以提供住宿服务为主，同时有规范化！专业化的酒店服务，如标准化的服务制度和服务流程，这是与现存大量的社会旅馆的本质差别。组织特征：人员配置非常精简，通常是一人多岗。经营特征：投资额不高，通常是1000一2000万人民币的投资，重视设备的简单实用，经营活动在低成本的前提下进行，突出核心业务，把非核心业务实施外包。

　　（二）经济型酒店发展现状

　　最早的经济型酒店起源于上个世纪功年代的美国，以汽车馆的形式快速发展，自从发展之初就受到美国民众的欢迎，并迅速扩展到欧洲和世界其他国家及地区，经济型酒店在世界旅游业中显示出越来越强劲的优势。经济型酒店经过几十年的蜕变和发展，早就超越最初的汽车旅馆模式。但经济型酒店的主要特点：房价便宜、"住宿+早餐"的服务模式并没有改变。如今在欧美国家已是相当成熟的酒店形式。Pierce（1996）："经济型酒店绝非简单的'便宜、水准低'的酒店，而是一种提供有限服务的酒店，这种酒店是为了满足非商务客人的需求的，因此在设计建造、运营管理都相对较为简洁，但服务水准一点都不低，而酒店提供的设备也一定是整洁完备的。"在国内，自从1997年第一家经济型酒店锦江之星的开张，标志着从此我国有了真正意义上的经济型酒店。在现今的大众旅游时代，我国经济型酒店的的规模迅速扩张，在行业中占据重要地位。目前，国内经济型酒店市场上，"快捷假日"、"速8"、"宜必思"、"戴斯"、"豪生"、"美居"等这些比较著名的国际经济型酒店品牌和我国本土经济型品牌，"如家快捷"、"汉庭"、"中江之旅"、"七天"、"锦江之星"等共同抢占市场份额，行成"跑马圈地"的繁荣景象。

　　二、经济型酒店成本控制管理的必要性

　　（一）成本控制概念

　　成本控制就是在成本形成过程中对各项生产经营活动进行指导、限制和监督，及时发现偏差并采取纠正措施，使各项具体以及全部的生产耗费被控制在原来所规定的范围之内，并不断降低成本，以保证实现和超过规定的成本目标。

　　成本控制的特点包括：被控对象一般存在多种发展的可能性；对价值活动实施直接控制，而对非价值活动实施间接控制；贯穿于企业生产经营的全过程；一般是在事中进行；需要企业各部门的通力合作；其工作可以促使企业的会计工作提高一个档次。

　　按照以下三种不同的标准，成本控制可以分为不同种类：第一，按控制时期的不同，可分为事前成本控制和日常成本控制两类。事前成本控制主要是指在产品投产前对设计成本、新产品试制成本、新工艺和新材料的成本，以及产品的质量成本等所进行的控制；日常成本控制是指企业内部各级对成本负有经管责任的单位在成本形成过程中，根据事先制订的成本目标（或标准），按照一定的原则对企业各个成本中心日常发生的各项成本和费用的实际数进行严格的计量和监督，以保证原订目标得以实现的管理活动。第二，按控制概念范围大小的不同，可分为狭义成本控制和广义成本控制两类。狭义成本控制就是单指日常成本控制，广义成本控制就是指除日常成本控制外，还要加上事前成本控制。第三，按控制主要手段的不同，可分为绝对成本控制和相对成本控制两类。绝对成本控制就是指单纯从节约开支，杜绝浪费的"节流"途径去控制成本；相对成本控制是指既要千方百计的节约开支，降低成本；同时又要想方设法开辟财源，增加收入做到"节流"与"开源"并举，双管齐下的去控制成本（二）经济型酒店成本控制必要性

　　自从1997年我国第一家经济型酒店锦江之星的开张，时至今日经济型酒店因市场需求大、投资少、回收期短、运营成本低等原因颇受投资者的青睐，同时随着人均生活水平的提高，居民出游、探亲、度假的需求上升为经济型酒店数量的扩张，激烈的市场竞争提供了土壤。商务部和中国饭店协会发布的《2008中国经济型饭店调查报告》显示，经济型酒店的市场供应/继续保持高速增长，而在2007年全年开业酒店同比增长125%的情况下，如家、7天、锦江之星、莫泰等前四名企业所占的市场份额仍不到50%，品牌集中度低。与此同时，在物业租赁成本平均上涨29%的情况下，经济型酒店的利润空间进一步被压缩，这将进一步考验企业的经营能力。数据还显示，2007年经济型酒店平均房间上涨13%，为190元，而与此同时在经营成本方面，物业的租赁成本全国平均涨幅为29%，其中华北、华东、华南分别为36%、36%、与38%，北京上海更是达到了45%和44%。这向大部分依靠租赁物业经营的经济型酒店控制成本提出考验。经济型酒店所面临的竞争不仅来自内部的竞争，主要包括市场中现有国内外经济型酒店之间的竞争，还要面临来自经济型酒店之外的竞争，一胜要包括个体旅馆、招待所以及二、三星级酒店等由于经营、成本一些问题经过简单改造建立的经济型酒店。面对激烈的市场竞争，一方面需要经济型酒店加强成本控制管理，目前市场上经济型酒店在价格、住宿硬件设施标准、提供的有偿服务项日等这些方而大相径庭，此种情况下控制成本保证价格无疑是扩大客源的有力竞争武器；另外一方面成本控制并不是无条件的控制成本而是一种在提高经济型酒店服务标准，从而实现经济型酒店持久、独特的竞争力。

　　三、经济型酒店成本控制管理方式

　　（一）全面预算控制法

　　全面预算控制法是以提高经济效益为目的，以预算为核心建立起来的一种明确责、权、利关系的机制，其本身是一个计划过程、决策过程和执行过程的完整体系。全面预算本质上是一整套预算的财务收支报表及其他附表，主要用来规划计划期间企业的全部经营活动及其成果的事前控制，包括编制生产预算、产品成本预算、各种费用预算、财务收支预算和货币流转预算等。只有从消费者的需要和企业长期利益出发，决定企业的资本经营活动及财务状况，才能达到预期目标，成本的控制才有可靠保证。同时，预算控制具有综合推进成本降低的功能，有计划地推行全面预算控制，是强化财务管理、建立现代企业制度、实施成本控制必须要进行的一项重要的建设性任务，是企业适应市场经济发展的必然选择，企业要想实现目标利润，就必须把预算控制放在资本运营的重要地位。

　　（二）目标成本控制法

　　目标成本控制是一种以目标成本为对象的管理概念，是目标管理的一种具体形式，是企业目标管理的重要内容。它具体是指企业资本经营活动中，把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，围绕成本目标降低经营费用，开展各项经营活动和其他管理活动，用它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出，以达到提高资本增值效益的目的。可见，它是一种有效地降低成、提高盈利的手段，是一种科学的现代成本经营方法。由此可见，目标成本和目标成本控制两者是辩证统一的关系。目标成本是目标成本控制的对象和奋斗目标；目标成本控制是达到和实现目标成本的手段和方法，缺乏目标成本的制定和控制，目标成本的实现便成为空中楼阁，没有保证。

　　（三）标准成本控制法

　　标准成本是在精确调查、分析与技术测定的基础上制定的用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。作为一种成本控制方法，它需要事先制订产品的目标成本（即定额成本或标准成本），作为产品应当发生的成本，并以此作为成本控制依据，将实际消耗水平与定额成本或标准成本进行比较，计算脱离目标成本的差异，分析差异原因，采取措施，挖掘潜力，降低成本，标准成本法对于加强企业的生产经营和成本控制起到了积极的作用。

　　目前，国外会计学界与实际会计工作者认识到标准成本的有效作用不仅取决于标准制定的合理性，而且一定程度上也取决于企业全体职工的工作态度和劳动热情，职工的工作态度和劳动热情又受到企业的组织机构、考核制度、奖惩制度的影响，因此，企业在实施标准成本控制方法的同时，注意建立和健全考核制度，调整组织结构，正确实行奖惩办法，充分调动人的主观能动性，重视人的行为对标准成本贯彻实施的影响，才能使标准成本发挥其应有的作用。

　　（四）作业成本法

　　作业成本法，又译为作业成本计算法）是以作业为确定分配间接费用的基础，引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因及成本动因上，而不仅仅是关注成本计算结果本身，通过对作业成本的计算和有效控制，就可以较好地克服传统制造成本法中间接费用责任不清的缺点，并且使以往一些不可控的间接费用在ABC系统中变为可控。所以，ABC不仅仅是一种成本计算方法，更是一种成本控制和企业管理手段。在其基础上进行的企业成本控制和管理，称为作业管理法。作业成本法在欧美己经得到了较为普遍的应用，其在提供更为精密、真实的成本信息方面功不可没。

　　四、经济型酒店的成本控制管理的具体措施

　　要对经济型酒店进行有效的成本控制管理，必须对其运营成本费用进行分析。下面我们就从以下几项费用控制标准来分析经济型酒店的成本构成因素。

　　（一）酒店设备

　　经济型酒店的设施看上去似乎都是一些小的东西，但如果不注意控制的话无形中会增加酒店的成本，因此，酒店的设施配备也应该尽量简单、经济，减少成本的投入。（1）房间内的设施应讲究实用，不追求高档和豪华。尽量免去一般星级酒店的豪华沙发以及其他一些奢华设施，可以配备敞开式衣柜，不设置专门的电视柜而用一张书桌代替，配备小型电视机。（2）浴室的配置要简单、经济、环保。浴室应省去大型的浴缸，使用淋浴，去除地毯，这样既方便打扫又节约费用。现在酒店采用简易的组合包装把牙刷、牙膏、香皂、洗发水等等都放在一个包装内，节约了成本。（3）房间内空调的选择上，可以使用分体式空调替换中央空调。这样，不仅价格便宜，其在实际运营中可以节约电费等其他成本，并且清洗比较容易，易于保持良好的环境。

　　（二）人力成本

　　由于饭店业是劳动力密集程度很高的行业，人力成本在酒店的运营成本中占了大约20%，特别是以提供住宿为核心的经济型酒店，人员成本就构成了酒店的一个执行性成本动因，冗余、效率低下人员的成本将会极大的增加了酒店的运营成本。对于经济型酒店的人力成本的控制，首先应进行服务人员数量的控制。不同于星级酒店保证全方位的服务，经济型酒店提供有限服务的同时就必须严格控制酒店人员的配备，根据现经济型酒店的成功案例，一般控制在每间客房与人员的比例为1：0.6左右。其次，经济型酒店的服务人员并不提供单独专业化的服务，可实行一人多岗，则在服务人员的选择时可以选择复合型、综合素质比较高的人才。

　　（三）能源消耗

　　与企业发生的人力成本相类似，能源消耗是酒店长久经营的一个执行性成本动因，如何能做到提高利用效率，降低成本是企业应当关注的一个问题。因此能源消耗的削减不仅是经济型酒店的课题，而且是现在所有社会企业应该关注并解决的一个问题。节能降耗可大大的降低经济型酒店的成本和内部消耗，减轻相对利润率较低的经济型酒店的发展负担，给经济型酒店带来直接的经济利益。例如在空调模式的选择上，经济型酒店可以抛弃一般酒店的选择理念中央空调，无论人员使用与否都需要运转，能源消耗极高，相对的经济型酒店可选择分体式空调去替代它，这样不仅价格便宜，在实际运营时也可以节省电能等其他成本。

　　此外，经济型酒店还应采用财务部门集中管理和归口分级管理并建立费用管理责任制两种方法；采用先进的科学技术，降低经营成本，实施科学的成本控制方法等其他一些开源节流的方法。值得注意的是，经济型酒店强调"经济"，但并不意味着可以降低酒店的管理和服务标准，基本服务质量和员工的专业水平与星级酒店的要求应是一致的，这样才能体现经济型酒店的"清洁、舒适、方便、安全"的理念，给客人以"家"的感觉。所以，经济型酒店在发展过程中的核心问题就是在保证优质服务的同时控制成本，确立价格优势。

　　第2篇：经济型酒店成本控制战略探讨

　　最近几年，在中国的各大中型城市悄然兴起了一种新的酒店业态——经济型酒店。它完全区别于面对社会上流阶层的全服务酒店，紧扣酒店的核心价值住宿，以客房产品为灵魂，提供有限服务和简约设施，但是同时它价格相对较低、服务质量相对较好，这样的服务模式和价格优势已经越来越取得大众消费者的青睐。而随着2008年北京奥运会的举办，2010年上海世博会的开幕，经济型酒店在中国已进入了一个高速发展的时期，抓住这样的市场机遇领跑行业已成为经济型酒店制定战略发展计划的重要课题，而经济型酒店的本身特性决定了其单位利润在对比其他类型酒店时有一个大幅的降低，因此成本的控制战略俨然成为了经济型酒店生存和发展的根本，下面从酒店初建时与酒店运营期两个方面谈经济型酒店实行成本控制战略的具体措施。

　　1酒店初建时的成本控制战略

　　酒店业的建设期内主要是酒店主址大楼的建设和装修，更确切来说是酒店大楼建设的初期，大体上决定了企业在酒店大楼的投资成本。而在建设期完成之后酒店大楼作为酒店的固定资产每年计提折旧，一般不会对酒店的日常费用产生较大的影响，因此，酒店的建设初期成本的控制就显得非常必要。

　　1.1酒店地址的选取

　　酒店的地理位置对其所有的价值活动都具有影响，酒店的地理位置一旦确定了下来，其影响企业的成本地位也相应的确定了下来，因此也是整个价值链活动分析进而成本分析的第一站。

　　(1)城市的选取。城市的选取以不同的方式影响酒店的成本。首先不同地区的商务、旅游密集程度有所不同，选择的城市是否有庞大、稳定的客流给经济型酒店提供发展空间决定了经济型酒店的生存程度和对企业竞争力的贡献程度；其次不同地区的人力资源供给状况以及工资水平影响企业的人力资源成本。因此经济型酒店的主要目标市场一般在大中城市，城市的社会设施以及服务一般比较齐全，则经济型酒店可借助城市功能将其设施、服务转给社会。例如中国第一个真正意义上的经济型连锁酒店品牌“锦江之星”连锁酒店基本上都选择在北京、上海、广州、杭州、苏州等大中城市。

　　(2)在城市中具体地理位置的选取。首先在城市中不同的地理位置选取方案在土地的征用、赔偿、拆迁和平整所花费的费用都有所差异；其次酒店具体位置的交通便利性直接决定了其购货时的购货成本，如“锦江之星”每个城市的连锁酒店基本上都选在主干道周围，为其极大的降低了成本。

　　1.2酒店设施的配备

　　经济型酒店的配备设施看似琐屑，但是作为酒店的长久运营中的一个长期的结构性成本动因，既可能成为酒店的一个低成本的优势，也可能成为酒店的一个高成本的劣势进而在不断的累积中无形中增加了酒店的成本。

　　(1)对于经济型酒店来说，设施配备应该尽量简单、经济，减少成本的投入。区别于星级酒店追求的高档和奢华，经济型酒店应该讲究设施的实用性。例如，不同于星级酒店的豪华大床，在“锦江之星”的房间内一般只有一张大床和一张小床，虽然都是最简单的板式床，但是它们既满足了一般双人间的功能，同时又满足了一家三口的需要。

　　(2)经济型酒店的配备设施应该注重给旅客带来的心理情感。首先相对于其他酒店，经济型酒店的价格优势，能够吸引一部分的旅客。但是旅客的最大心理感受是出门在外，因此酒店舒适的环境、温馨的气氛很容易让旅客产生物超所值的感受，进而建立酒店的顾客忠诚度。例如如家快捷酒店秉承“不同的城市，一样的家”的宗旨，酒店的墙纸、灯饰等成功地营造了“如家”的气氛，给旅途在外的人非常大的心理冲击。

　　2酒店运营期的成本控制战略

　　2.1节约人力成本

　　由于饭店业是劳动力密集程度很高的行业，人力成本在酒店的运营成本中占了大约20%，特别是以提供住宿为核心的经济型酒店，人员成本就构成了酒店的一个执行性成本动因，冗余、效率低下人员的成本将会极大的增加了酒店的运营成本。对于经济型酒店的人力成本的控制，首先应进行服务人员数量的控制。不同于星级酒店保证全方位的服务，经济型酒店提供有限服务的同时就必须严格控制酒店人员的配备，根据现经济型酒店的成功案例，一般控制在每间客房与人员的比例为1：0.6左右。例如“锦江之星”的服务人员一直控制在0.67人/间。其次，经济型酒店的服务人员并不提供单独专业化的服务，可实行一人多岗，则在服务人员的选择时可以选择复合型、综合素质比较高的人才。

　　2.2减少能源消耗

　　与企业发生的人力成本相类似，能源消耗是酒店长久经营的一个执行性成本动因，如何能做到提高利用效率，降低成本是企业应当关注的一个问题。因此能源消耗的削减不仅是经济型酒店的课题，而且是现在所有社会企业应该关注并解决的一个问题。节能降耗可大大的降低经济型酒店的成本和内部消耗，减轻相对利润率较低的经济型酒店的发展负担，给经济型酒店带来直接的经济利益。例如在空调模式的选择上，经济型酒店可以抛弃一般酒店的选择理念中央空调，无论人员使用与否都需要运转，能源消耗极高，相对的经济型酒店可选择分体式空调去替代它，这样不仅价格便宜，在实际运营时也可以节省电能等其他成本。

　　3利用规模效应控制成本

　　规模的扩大可以使生产经营活动在更大的规模和更高的效率基础上进行，从而使分摊固定成本的产量变得更大，单位产品的成本变得更低，这也是识别成本动因为强化成本控制提供的有效途径。对于经济型酒店来说，它由于受到销售价格的限制，在同样的市场情况下，相比其他类型的酒店利润空间极为有限，因此形成数量规模，进行连锁式的经营，一方面让更多的成员来分摊固定成本而使得单位成本降低，另一方面企业规模的扩大带来了活动效率的提高，由此经济型酒店极大的发挥了规模经济的效应，极大的取得了成本的降低。规模过大通常会造成管理人员信息不通、企业内部公文履行、决策误导、监督控制不利，从而导致企业长期成本扩大、经济效益降低。因此我们在扩大规模连锁的过程当中，一定要保证管理的有效性。例如我国的大规模经济型酒店“锦江之星”、“如家快捷酒店”、“新亚”都采用了连锁经营模式同时规范管理，实践证明他们都觉得了巨大的成功。

　　受强大的市场需求的刺激，经济型酒店在我国这个庞大的市场中仍然具有巨大的发展潜力，作为中国酒店业的新亮点，在分析市场的基础上充分利用本企业的人、财、物等资源制定严格的成本控制战略，以获取可持续发展的能力和长久的竞争优势来抢占市场，是所有中国经济型酒店发展的必由之路。

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