我国企业战略成本管理的实施

随着我国加入WTO，我国的企业开始直接面对众多国际化的企业，竞争日趋激烈，企业要想在这种激烈的竞争中生存和发展，就必须加强企业的成本管理。如何结合我国的实际，运用国外的先进战略成本管理原理和模式，提高我国企业竞争力，已是当前迫在眉睫的任务。战略成本管理就是这样一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式。

一、战略成本管理概述

（一）战略成本管理的定义。战略成本管理是运用战略对整个企业进行管理，运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，从战略高度对企业及关联方的成本行为和成本结构进行分析，为决策者进行战略管理提供信息服务的管理活动。它是以降低成本同时提高战略地位为目标，以战略管理为基础，以市场为导向，以战略价值链分析、战略竞争地位和成本动因分析为主要内容的综合运用传统和现代各项成本管理方法和技术的一种成本管理。

（二）战略成本管理的模式。成本管理模式是一种成本管理技术的集成，它是运用一系列的成本管理方法从全局，从系统的视角来降低企业的成本，从而达到促使企业持续发展的目的。它是由美国学者约翰·桑克在其着作《战略成本管理》中提出，亦是战略成本管理三要素：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。它们是在战略管理的分析框架中同成本因素紧密相关的三个基本分析工具。

1、价值链分析法。价值链的概念是由美国学者迈克尔·波特在其所着的《竞争优势》中提出的，是指企业为生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动。一个企业要建立持久的竞争优势，就不能忽略供应商和顾客的联系以及他们的期望。通过对竞争对手价值链分析，根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、调整各价值链之间的关系。着名运动鞋潮流领头羊NIKE公司在国际市场上的成功就说明了价值链分析对企业成功实施战略的重要性。

2、战略定位分析法。所谓战略定位，就是以未来为重点，企业如何选择竞争手段，并与对手抗衡的分析方法。它通过对企业内外部环境和外部状况、竞争对手以及产品生命周期等进行分析以制定出企业战略目标的过程，其基本战略如下：（1）成本领先战略：成本领先战略是最为明确的一种。企业的目标是要成为低成本生产厂商，在提供的产品的性能、质量差别不大的条件下来降低成本来取得竞争优势。例如，戴尔的基本战略就是成本领先战略，它良好地实施了控制支出措施和有序的定价战略;（2）差异领先战略：差异领先战略要求企业就客户广泛重视的方面独树一帜，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。它关键要求企业能使自己的经营独具特色的性质，重在创新;（3）目标集聚战略：目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。

3、成本动因分析法。库伯和卡普兰在第一次提出了“成本动因”的理论。成本动因是战略成本管理的重要理论基础，主要是站在战略成本管理的角度，研究对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素。它作为在价值链分析和战略定位分析中确定的成本管理战略，进一步分析成本管理的重点的分析工具，在管理实施过程中起着重要作用。奔驰汽车公司以全面质量管理这一战略的成本动因为突破口，采用差异领先的战略，提供高品质汽车在激烈的市场竞争中取胜。

二、我国企业实施战略成本管理存在的问题

（一）我国大多数企业成本观念陈旧。虽然对企业已经实施成本战略管理，但还是停留在为节约成本而节约成本的短期行为上的传统成本管理理念里。尤其是一些国有企业缺乏战略成本管理的长期意识，只局限于短期经济利益，不注重企业的长远发展。传统成本管理的思想根深蒂固，对现代成本管理的意识淡薄，会对我国实行战略成本管理造成一定的困难。在这种思想指导下，企业对于开拓新市场、开发新产品陷入一种麻木的状态，甚至企业成本管理战略常常与企业的竞争战略相矛盾。

（二）企业忽视整体运营成本和效益的管理，以至于忽视价值链分析。许多企业在成本管理中，只注重与产品生产过程的成本管理，而忽视了采购、销售、投资和日常管理活动引发的成本进行管理，没有认识到伴随技术的进步和生产的标准化，企业产品的制造成本已经大大降低，而各种管理活动中引发的成本在逐渐上升。没有核算整个价值链中所有的成本，更没有对它们进行价值链分析。目前，在我国企业中，管理人员更多关注的是企业内部生产经营过程而非企业供应与销售环节，对于企业外部的价值链的关注更是远远不够，这就阻碍了企业的全面竞争发展。

（三）基础管理工作薄弱，以及信息管理系统落后。在传统的成本管理过程中，核心是降低产品成本，着眼于生产过程的科学管理，把重点放在对生产过程和别的环节、个别方面的高度标准化，为尽可能提高生产效率创造条件。但是对全局和外部关系却很少考虑，在新的环境下，传统成本管理自身缺陷暴露无遗。但在战略成本管理中，企业成本管理的范围更加广泛了，企业不仅需要知道本企业的相关信息，更要去关注本行业、竞争对手相关信息。这时，信息对于企业来说相当重要，企业只有了解本行业的相关信息、竞争对手的相关信息才能进行价值链分析，实施本企业的战略成本管理。战略成本管理是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理，不是仅靠会计人员即能完成工作，而且需要企业领导的高度重视和积极参与，从企业竞争战略高度看待成本问题，解决成本问题，这是成功使用这一先进原理的先决条件，而在我国企业中这方面的工作尚有欠缺。

（四）计算机技术在管理工作中的应用狭窄，以及所需信息基础不足。随着科学技术的进步，计算机应用在财务领域已成现实，但在现实生活中计算机在管理工作中应用的范围还比较窄，具体到成本管理中应用的就更少。在企业的战略成本管理中，管理人员要运用新技术来建立数据库从而进行成本计算、成本分析，从战略的高度为企业的成本管理提供信息。另一方面，会计核算工作必须准确、真实、及时，会计电算化系统的支持是非常必要的。将企业的成本与发展结合起来，将改进的成本所节约的资金用来投入到企业适应市场、高速发展的增长点上，从而激励成本改进。 

（五）企业缺乏长远发展规划，以至于只注重于眼前利益。企业在实施战略成本管理前应做好计划，不仅要看近期效果，更应注重远期效果，只有这样才能有利于企业的长远发展。在我国企业目前的成本管理中，成本管理同实施传统成本管理的目标都是为了企业的发展，使企业取得竞争优势。因此，战略成本管理分析企业在进行战略成本管理前，应对市场和竞争状况作全面客观的分析;对竞争对手进行详细的调查，分析竞争对手的优劣势;分析企业内部的优势与劣势来确定企业竞争能力和企业的业务范围来明确企业的发展发向，建立科学的战略成本管理体系。通过对传统成本管理教训的吸收、经验的总结，实施战略成本管理应制定一个全局性的、长远的发展目标。

（六）根据需要来完善战略成本管理的技术支持体系。由于战略成本管理涉及面广，所需信息量大，且须要随时进行分析和处理，这就要求企业依靠先进的信息管理技术，建立起一个网络化交互式的、超企业边界的，不仅包括先进的软硬技术而且还蕴涵着先进的管理思想和管理理念的会计信息管理系统。在生产技术上以运用即时生产系统作为全面实施战略成本管理的前提条件;在信息技术上通过高效的计算机管理系统及国际互联网及时准确地收集经营活动所需要的供应商信息、市场需求信息、资源信息等，形成企业的战略管理平台，保证战略成本管理的顺利实施。

三、我国企业战略成本管理的实施

（一）实施原则。战略成本管理是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式。它是企业成本管理与企业经营战略相结合的产物。战略成本管理以作业为核心，以资源流动为整体线索，以成本动因为基础，以产品设计和全面质量管理为基本环节，塑造企业核心能力，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立，以保持企业的战略地位。因此，企业在实施战略成本管理的过程中，必须注意以下问题：

1、重视企业上下游价值链纽带之间的联系。传统成本管理的核心是降低产品成本，着眼于生产过程的科学管理，把重点放在生产过程的个别方面的高度标准化，却很少考虑全局、企业与外部的关系，最终失去竞争优势。战略成本管理产生之后，大多数企业应意识到他们的利益是与客户以及合作伙伴紧密联系在一起的，所谓双赢才是最佳策略。因此，重视与上、下游企业的联系有利于企业重大战略目标的实现，进而获取持久竞争优势。

2、加强信息系统建设，以促进资源共享。在当今信息时代，企业要想降低成本，建立以计算机为中心的信息管理体系是势在必行。科学的分析和计划可以大幅度节约成本从而极大地节约了企业的人力、财力与物力。

3、注重成本管理与人本管理思想的融合。在现代成本管理这个系统工程中，要提倡以人为本，是管理者首先要考虑的是员工的利益，是员工能够自愿、积极、快乐的工作而自觉促进成本节约的实施。

（二）实施措施。成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理，实施措施如下：

1、战略规划与控制。战略实施按实施计划中的要求与进度进行。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，准确的目标有助于战略的制定和实施。若要进行战略控制只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成本管理目标的实现。

2、强化战略成本管理观念。需要从企业自身和员工两方面树立企业战略成本管理观念。针对于管理层来说，必须对实施战略成本管理从思想和资源两方面给予全身心的支持采取必要的行动以确保成功地进行管理。对于企业的员工而言，则需要通过组建实体团队进行合作。

3、将计算机技术全面应用于成本管理。企业战略成本管理的实施要求企业依靠先进的信息管理技术不仅包括先进的软硬技术而且还蕴涵着先进的管理思想和理念的会计信息管理系统，保证战略成本管理的顺利实施，在加强会计人员业务知识的前提下，将成本核算全面实行会计电算化，将成本管理做到事前预测，事中控制改进，提高成本管理效率。

4、实施全面、全过程成本管理。企业要想在市场中获得更大的利润，就必须树立成本确定市场的观念，充分发挥成本决策功能以动态成本效益观念看待成本及其控制问题，从效益的角度去决定成本的升降，以效益为中心进行成本的动态管理。

（三）实施方法。从理论角度看，战略成本管理方法构造是战略成本管理体系建设的关键内容，从实务角度看，战略成本管理方法的合理使用决定着成本管理战略目标是否能够实现。成本是企业竞争优势的重要来源，因此战略成本管理方法尤为重要。

1、成本管理应与技术、流程和组织结构结合。战略成本管理的一个核心思想就是主张成本与技术相结合，非常重视技术、流程和组织结构对成本的影响，提倡组成跨部门、超团队的成本管理机构，强调团队的合作与协调。

2、获得成本领先优势。为了培育企业的竞争优势和核心竞争力，有时需要企业将资源集中于核心业务，将非核心业务外包给其他企业或合作伙伴。虚拟生产的实质在于突破企业自身的行政界限，扩大企业资源优化配置的范围，借用外力，获得如节约投资支出、减少成本费用等相比较的竞争优势。

3、以改变成本发生的基础条件为目的的方法。成本的源流管理思想揭示出，控制成本发生的基础条件是成本降低的深刻根源。重构价值链是指拥有成本优势的企业，其价值链往往与竞争对手存在显着差异。它从根本上改变企业的成本结构，为进一步的成本降低提供新的基础。而控制成本动因的方法则是指企业成本地位源于其价值活动的成本行为，成本行为取决于成本动因。

4、成本的源流管理措施。管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。

（四）分析工具

1、控制员工凝聚力，实施“人本管理”和员工激励政策。企业管理者要正确认识人力、财力和物力三者之间的关系。人的素质、技能是企业成本首要的影响因素。有效的激励机制可以促使目标更好地完成，一个完整的战略成本管理体系必须有激励评价机制导向作用的发挥才能成功实施。一方面应贯彻“追求价值最大化”的理念，即一个有效的评价机制应该突出各部门综合价值的最优，给各部门提供广阔的创造价值空间。 在评价指标设定时，应根据各成本中心的特点，确定重点考评指标，同时建立专项管理绩效考评指标体系，以突出重点，兼顾全面;另一方面要有科学制定绩效评价的周期。成本激励评价考核时不仅要考虑部门本年度的业绩，还要滚动追溯前几年的业绩，不仅能够进行横向对比，还要能够进行纵向对比，以弥补绩效衡量的不足，使评价激励体系更规范、科学。

2、控制产品设计，以合理降低成本。产品的研究开发与设计阶段是战略成本管理的焦点，企业更应重视对这一成本动因的控制。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的，降低成本以两种方式实现：第一，是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本;第二，是改变成本发生的基础条件。另外，企业的产品设计决定了企业产品在市场上的竞争力。为了最大限度地压缩成本，产品设计必须着眼于目标成本和目标利润，同时使产品具有自身的特性和功能，能满足市场的需求，只有在这一前提下压低设计成本，才能保证产品在市场上的竞争力。成本管理要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本及成本管理的需要，在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化。

综上所述，企业通过战略成本管理实践，向战略成本管理方向迈出了坚实的步伐，预示着战略成本管理在我国应用具有广阔的前景。要全面推进战略成本管理，有待于企业进一步改进内外部环境，在经济活动中不断创新。实施战略成本管理的目标。就是根据企业所采取的经营战略，通过汲取国外先进的成本管理理念和技术，将国外先进的成本管理方法和管理思想与国内企业的实际情况相结合，走出一条符合企业自身利益的、管理科学化的、具有长期竞争优势的道路，企业能及时转变思路，汲取先进成本管理模式和方法的精华，将成本管理与企业战略相结合，建立相应的成本管理模式与方法，以期保持企业的竞争优势和战略地位。

作者：钟骏华 徐媛媛

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