基于全面成本管理视角下的农信社发展研究

　　农信社作为农村金融的主力军，在服务“三农”，解决当前我国农村供给侧结构性改革的过程中出现的融资难、融资贵的问题上发挥着重要的作用。而目前农信社的管理水平与成本控制能力和商业银行相比存在一定差距，整体管控水平还有待提高。特别是随着利率市场化的推行，银行业收入空间和盈利空间收窄，探索全面成本管理对于促进农信社发展有着极其重要的意义。本文通过阐述全面成本管理理念，分析农信社成本管理的现状，针对农信社成本管理中的问题，探索应用全面成本管理方法，来提升农信社成本管控能力，从而提高服务水平和盈利能力，促进农信社的发展。

 

　　当前，银行业面临利率市场化、互联网金融、金融脱媒、监管趋紧等诸多新挑战，规模高速扩张和盈利高速增长的时代已经结束，存贷款利差空间收缩，而全面成本管理是融合成本管理、精益管理、绩效考核等综合性的管理模式，能够有效破解管理瓶颈，降低成本与提高效益，促进农信社健康、持续发展，同时对于提升我国金融市场的整体发展也将发挥积极作用。

 

　　一、全面成本管理

 

　　(一)全面成本管理的概述

 

　　全面成本管理是一种现代的财务管理方法，它改变了传统成本管理的思路，将成本管理与企业战略和发展目标进行紧密的结合，并由事后核算管理扩大为事前预测、事中控制和事后核算与评价的全过程成本控制模式。全面成本管理增加对企业价值链中增值活动的分析过程，并以此确定成本控制责任中心，以成本控制责任中心为单位进行预算编制和成本控制。责任中心成本的细化分解有利于每个成本责任中心明确成本控制目标，实施有针对性的成本控制活动，并通过绩效评价，激发员工的积极性和改进成本控制的方法。全面成本管理以产品和客户为方向进行成本归集与管理，分析单个产品和客户的成本动因，有利于提高增值产品和服务的资源投入量，减少不增值产品的资源浪费，提高企业对资源的利用效率。

 

　　(二)全面成本管理的重要性

 

　　面对农村金融市场，农信社承担着低保代发、贫困生生源地助学贷款、扶贫贷款等民生类业务，积极践行普惠金融，这需要一套过硬的管理体系，才能降低企业经营的风险，降低金融服务的成本。而作为县级法人的农信社，管理还比较薄弱，诸如成本管理手段还相对落后，全面管理的理念没有形成，对经营和产品数据的整理加工能力不足等。所以全面成本管理能够有效提高农信社的管理效能，提高农信社的市场开拓能力与企业管理能力，激发出更多的市场开发创新思路，从而在开拓农村金融市场中获得经济利益，并促进自身的成长与发展。

 

　　(三)全面成本管理的流程

 

　　全面成本管理流程主要有全面成本管理体系设计和全面成本控制体系实施环节。

 

　　1、全面成本管理体系设计

 

　　全面成本管理体系设计要求在企业内部建立完善的调查与分析机制，从产品研发投入、采购、生产到销售等每个环节进行成本管理。

 

　　开发设计阶段进行成本控制时，需要将各部门的成本细化，分部门进行有效实施，并做好资源共享，减少沟通不畅造成流程不规范，致使经营费用增加。

 

　　生产环节需要制定费用分摊制度，做好生产过程中的消耗控制，制定严格的定额消耗标准，严格控制生产数量安排，重视对劳动员工的激励，调动员工的积极性及主动性，做到不浪费任何资源。

 

　　销售阶段需要做好市场调研，根据客户需求确定产品价格，关注产品市场动态走势，锁定目标消费群体，以产品、价格、服务占领市场地位，同时保证销售款项的及时收回，使企业资金可以快速流动，增加企业盈利。

 

　　2、全面成本控制体系实施环节

 

　　为加强成本管理，可以设立专门的成本控制管理小组，进行各部门监督、互助，使企业成本管理全面运行。要加强企业成本管理体系建设，尤其对重点领域各环节进行成本预算，做到精细化成本划分控制，如：材料成本、人工成本、辅料成本、水电费、折旧费、修理费、税费及其他成本等。在企业内部建立有效的成本考核流程，收集成本考核结果、制定成本考核计划、坚持逐层分散的原则，以成本为中心，将企业员工的收入与考核结果统一，真正实现员工利益与企业利益相一致;不断完善企业成本管理制度，拓展成本管理内容，在企业每个环节将成本控制明晰化、具体化，避免盲目管理、错误管理发生，实现企业整体成本总体下降，加速全面成本管理的完善与实施。

 

　　二、农信社成本管理现状分析

 

　　(一)成本管控主体单一

 

　　目前，农信社的成本管理主体多为计划财务部门，而其他业务部门的成本管理责任不明确，主动性不够。一方面，计划财务部门仅按照预算，对各业务部门的支出进行核算与管理，仅仅在数量方面能起到控制和记录的作用，对预算支出方向的控制和结构合理性的监控上能力不足。另一方面，农信社的预算管理多采用以总量控制的预算管理模式，各部门会花精力去争取每年的部门预算规模，“多要预算”成为预算编制的目标。而农信社也更多地关注业务部门的业务量完成情况，对预算执行的质量，成本利用效率等方面关注程度不高，不利于各业务部门成本管理责任的强化。

 

　　(二)预算编制水平与预算管理能力有待提高

 

　　当下农信社的预算编制细化和绩效性还有待提高，表现为预算与实际情况结合度较差，过宽的预算无法对成本责任中心起到约束和激励作用。而计划财务部门管理成本活动多集中在事后的核算上，形成了被动式的成本管理模式。同时，农信社的信息化程度低，软件对成本数据的分析加工能力不强，都影响着计划财务部门的成本分析活动。高层管理者也无法获取精确科学的成本分析数据，影响做出的成本控制发展战略质量。

 

　　(三)绩效评价体系中成本控制活动评价内容不足

 

　　绩效评价体系影响企业管理的方向和重点，农信社也有其重点关注的发展内容，绩效评价体系也相应地反映这样的方向。农信社也同商业银行一样，在开拓市场与完成金融服务量上投放更多的精力，以至于绩效评价体系也倾向于设置较多的业务完成量对比指标，导致业务部门的工作更多地着眼于开拓市场，而在优化部门内部的成本结构，通过确立提质增效思路来获取收益还不是很强烈，这样也就不利于形成全面成本管理的管理理念。

 

　　三、农信社全面成本管理的对策

 

　　(一)以全面成本管理角度丰富成本控制责任主体

 

　　在农信社中推行全面成本管理方法，首先要解决成本管控主体单一问题。单纯依赖计划财务部门的成本控制活动，无法实现对成本的精准分析和全面管控。那么，农信社需要在现有组织机构的基础上，划分出N个具体的成本控制责任中心，并且在各成本责任中心大力推广全面成本控制和全面成本管理评价的工作流程与方法。例如远程集中授权和事后监督，就改变了由计划财务部门考核同级部门成本管理的模式，通过统筹管理，由各部门的成本控制责任中心对所辖单位成本管理情况进行监督，由于责任中心对所管理单位更为了解，实现了从横向管理改为纵向管理后信息传递的有效性，成本的经济性。这样，不仅缩小了计划财务部门成本管理的难度，也提高了全社成本管理的能力，也为下一步进行预算编制与绩效考核管理奠定基础。

 

　　(二)提高预算编制的科学性与成本管理的能力

 

　　一方面，实施全面成本管理，要以成本责任中心为预算编制中心，采用零基预算和滚动预算的方法，增加预算与实际业务活动的贴合度，降低总额预算与增量预算带来的预算失真，积极发挥预算的控制作用。提高成本作业中心的预算编制能力，重点在于提高对成本责任中心的成本内容的辨识能力与核算能力，尤其是对成本责任中心中单个产品和客户的成本内容，以及不同产品和客户间的成本结构的分析辨认，能做出相对精准的估算，以提高预算编制的准确度。例如定期产品定价上，农信社应当分析长短期定期产品的成本与收益，采取针对不同的金额和存期进行利率定价，实现成本的差异化和精细化管理。

 

　　另一方面，农信社应加大对信息化建设的投入力度，尤其是对成本核算、预算管理和对相关数据的处理加工能力的提高，应当做为实施全面成本管理的基础性工作来推进。而管理会计职能的信息化发展，也有助于实施滚动预算管理策略，为全面成本管理提供必要的技术支持。

 

　　(三)加强绩效评价体系建设与成本管控效果评价的联系

 

　　农信社推行全面成本管理，应通过绩效评价指标体系，来传递农信社的管理倾向和管理重点。奖金绩效、职务晋升等管理方法与员工成本控制活动越密切，越会增强员工成本控制的主动性，从而实现成本管理的良性循环。

 

　　一方面，绩效评价体系的指标要明确、科学、合理、公平。防止出现不同责任中心，预算分配不公的情况，导致不同部门之间员工的消极情绪，不利于激发农信社的团结协作精神，造成不必要的资源浪费，使得成本管控效果降低。

 

　　以省联社模拟利润为例。模拟利润是指在现有财务会计核算的基础上，实行全面成本管理，强化成本预算、核算及控制管理，采取资金转移定价、成本分摊方式，将各项业务过程划分为存量、增量，模拟计算出可比性的利润，模拟利润不是真实利润，当计算因子或公式足够科学合理时，模拟利润的结果应该与真实利润非常接近。建立基于内部资金转移定价及成本分摊基础上的模拟利润，最直接的影响就是改变了农信社现有的成本核算体系。关于考核指标需要注意以下三个方面的内容：

 

　　第一、强调资本成本的概念，在不同层次的指标设计中考虑资本成本、费用分摊等因素，同时，在资产质量、效益、中间业务收入、客户的拓展及维护方面考核指标加大占比权重。

 

　　第二、考核指标上不再只关注结果性指标，如市场占比、业绩规模、收入增长率等，也关注对农信社可持续发展具有驱动作用因素的指标，如有效客户数的保持、客户满意度、内部流程的优化等。按照平衡计分卡的思想，这些非财务类指标对于支持农信社整体战略远期目标的实现具有非常重要的意义。

 

　　第三、农信社结合自身的实际情况，应建立覆盖各级经营机构以经济增加值为核心的考核指标体系和管理办法。在考核中构造相应的计算公式对本社的经济资本进行计算，通过确定资本成本率核算资本成本和经济增加值，探索运用按产品或授信特征确定经济资本占用系数的方法计算经济资本占用，并在计划或预算内考核资本占用和经济增加值贡献。

 

　　另一方面，奖罚政策要明确，鼓励方向要清晰，具体措施要落实。对于预算指标没有完成的，或者超预算的都要进入严格的惩罚程序，如扣罚奖金、停止晋级等。鼓励通过工作流程创新赢得客户和市场，实现成本结构的优化与单位产品服务成本的降低，并给予足够的奖励，发挥创新的带动和激励作用。实施全面成本管理需要绩效评价体系的支持，才能营造出一个有利的管理环境，促进该方法的不断发展。

 

　　全面成本管理方法有很多管理优势，但是实施起来需要注意和解决的问题较多，需要建立起一套相互协调、相互照应的管理体系。因此，农信社推广和发展全面成本管理方法，需要针对当下成本管理活动中存在的问题，有针对性地进行解决，适当地调整与完善，这样才能推动全面成本管理在农信社的应用，发挥出该方法的成本管理作用，促进农信社的不断发展。

 

　　作者：郜祥安 来源：财经界·学术版 2016年20期

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