探索成本管理方法 创新成本控制思路

　　一直以来，成本控制是供水企业高度关注的问题，然而一提到成本控制问题，很多部门都认为是财务的事，业务部门做事时也很少考虑成本问题，等到成本超支了，才咨询财务意见。为了改变成本控制现状，提高成本控制水平，需要建立一个严密的成本控制环，用统一的规章制度和科学的标准定额约束和指导每一项工作，把成本控制覆盖到企业所有作业环节和业务流程，使其成为全体员工的自觉行为。

 

　　我国现行供水价格定价体系明确表达了“价格=成本+利润”的关系。由于供水行业的特点决定了在外部经济环境变动不大的情况下，售水量将保持相对稳定，所以一旦价格确定，利润来源的主要途径只有降低成本。成本既是定价的基础又成为影响利润的关键因素。供水行业的成本控制从二十世纪九十年代初期提出“降本增效”，经历了“口号管理”、计划成本控制，到目前的全面预算管理阶段，效果突出，成绩斐然。但随着全面预算管理的不断推进，当非产品生产性成本下降到一定期间后，如果成本控制的重点没有逐步转向生产性开支，则控制成本势必感到力不从心，降无可降。要怎样突破瓶颈，在保证正常生产经营的前提下持续、合理、科学的控制成本是本文重点探讨的问题。

 

　　一、供水企业成本结构

 

　

　　1.运用作业成本理念，建立环节控制体系

 

　　在作业成本法下，通过对作业成本池的确认、计量，分配总资源，实现科学计算产品成本，优化产品结构。供水行业的售水量及售水结构由市场决定。因此，我们的重点不在“以计算各售水产品的精确成本定优劣”，不以“成本”论成本，而是通过运用作业成本理念分析各作业环节的成本动因和成本耗费来寻求控制和改善成本的途径和方法。

 

　　因为供水企业有清晰的制水、供水、营销服务等作业环节，有利于确认主要作业，明确作业中心，建立作业成本控制体系。

 

　　通过分析成本与作业间的关系以确定各项作业的作业动因，并对各项作业资源耗费跟踪管理，抓住资源流向成本对象的关键，揭示哪些资源是必需的，哪些资源需要减少，哪些资源需要重新分配，引导管理人员注重成本发生的过程及原因，采取改进工艺设计、技术创新等措施，尽可能降低必要作业的资源耗费，杜绝不必要的作业资源浪费，从而达到成本控制的目的。

 

　　2.设立目标成本，科学制定单位消耗定额和标准

 

　　供水企业成本管理模式一般采用“先确定目标利润，再确定目标成本”程序。在整个目标成本的制定、分解、考核过程中，对不同的成本项目规定各种单位消耗定额和标准尤其重要，科学制定单位消耗定额和标准是有效控制目标成本的关键。

 

　　首先，定额和标准可参照行业标准科学制定。例如，电耗、矾耗、氯耗参照建设部颁布的行业标准和同行业平均先进水平，根据单位电耗和单位制水材料消耗乘以制水量确定电费和制水材料的总成本，成本与单耗定额不能脱节。其次，属于本企业可灵活控制的定额标准可以参照历史数据详细测算后由领导层定夺。例如：办公用品的消耗定额和标准可以按照××元/人/年制定，年办公费=人数×办公用品单耗。再次，建立完善的定额、标准数据库，以定额和标准作为控制分析成本的依据，通过事前制定定额，事中按定额进行控制、事后按定额计算和分析差异的过程，促进企业降低成本。

 

　　3.有的放矢，对成本项目实行重点控制和例外管理

 

　　按照精细化管理原则，成本项目可以细分为成百上千个，在众多的成本项目中如果每一个项目都投入相同的时间和精力，势必造成有的项目管理不到位、执行不彻底，有的项目又控制过度，浪费资源。因此，分清主次抓重点，关注异常管例外是提高成本控制效率的有力措施。

 

　　对于酌量性控制的支出和适度控制的支出项目一旦年度定额和标准确定，其控制程序可以相对简化，适当关注，但总成本占比较大或总支出绝对值较大或对长远发展影响较大的项目要重点关注。例如：修理费和折旧占供水企业总成本的25%左右，是需要高度关注的项目，对这些项目要深度分析，挖掘根本，跟踪控制。

 

　　根据例外管理的原则，我们对于控制标准以内的问题，不必事无巨细，逐项控制。而应着重关注于偏离计划和预期效果的事件以及不正常的成本差异。一般有以下情况：一是成本差异额较大的事项;二是经常出现差异的事项;三是可避免的原因引起的性质严重的事项;四是影响公司决策的事项。对于这些例外事项，我们要分析原因，并及时作出反应，集中力量抓主要矛盾，从而提高成本控制效率。

 

　　4.建立完善的成本考核制度，形成成本控制的闭环

 

　　供水企业普遍采用全面预算管理作为成本控制的工具，因此全面预算管理的考核理应成为成本考核的主要内容。但全面预算管理考核是企业存在的控制难点。只有正确把握成本考核方向和掌握成本考核力度，形成“制定标准—执行标准—检查考评”的成本控制循环系统，每经过一次循环，成本控制标准都应有所改善，成本控制手段也应更加科学。使成本考核变被动为主动，更具有实际意义。

 

　　(1)分清责任中心。属于该责任中心的成本一定是其通过一定方式可知晓的;是其能够对发生的的成本准确计量的;是其通过自己的行为调节和控制的。例如制水材料的耗费由价格和耗用量决定，对水厂而言只能控制其用量，而不能控制其价格，所以考核水厂是只能用耗用量作为考核内容，制水材料的价格考核则要划归生产采购部门。

 

　　(2)编制和修订预算考核成本。考核工作不是要等到预算执行完毕后才进行，需要在执行前收集行业标准和历史数据根据预定产量、消耗定额等，结合实际生产经营情况编制和修订预算考核成本。这个步骤对以绝对值考核的预算项目尤其重要，是整个管理考核的基础。

 

　　(3)把技术指标作为考核体系有益的补充。传统预算考核一般只考核可比产品成本预算完成情况的绝对值，缺乏科学性和公正性。可以在考核体系中补充指标(生产设备利用率、完好率、设备故障停机率、管网抢修率、原材料利用率等)，与单位定额标准互补，成为考核的主要内容。

 

　　5.集思广益，挖掘潜力，让员工成为成本控制的生力军

 

　　成本控制需要理念、管理和技术的同步提高，这些都需要员工的创造和执行。员工的思想就是企业的润滑剂，它的每次闪光，都推动企业的前进。一个在工作岗位干了十几年的老员工，可以根据积累的经验提出工艺改进和流程优化，一个新进员工也可以用新思想、新理论发现实际工作的缺陷。企业要善于激发员工潜力，鼓励员工在岗位上开展设备、技术、产品品质革新、合理建议等创新活动，集思广益，用员工智慧创造企业财富。

 

　　成本控制是长期工程，不在朝夕之功。需要从建立、健全基础资料开始，以全面预算管理为核心，以科学的定额、标准为控制标杆，以作业成本理念为控制手段，以有效的考核体系为动力，全体员工上下同心，实现供水企业成本控制的长效机制。

 

　　作者：曾园 来源：中国经贸 2014年12期

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