商业银行成本管理变革的战略思考

　　随着世界经济一体化和中国加入WTO，商业银行面临国内和国际两个市场的竞争和挑战。降低成本，提高经济效益和竞争优势，已成为各个银行关注的焦点。改变传统的银行成本管理模式，建立适应现代商业银行发展的新型成本管理运作模式，从战略的角度寻求成本发生的原因，进行成本动因分析，探索降低成本的途径，是我们必须要思考的。

　　1 改变传统的成本管理观念，重视或有成本、机会成本的控制

    商业银行成本管理是以成本为纽带，牵动银行各部门、各项业务经营管理的一项系统工程。在商业银行传统的成本管理观念中，属于显性费用的利息支出、人员费用等项目是商业银行成本的主要组成部分，能够在账面上反映，较受重视。而属于隐性成本的或有成本、机会成本则没有得到应有的重视，如市场开拓、组织机构、差别服务等，属于或有成本，因需要较长时间的积累才会形成显性成本，往往在成本管理和控制中被忽视。而或有成本一旦形成显性成本后，就会以乘数形式加速上扬，很难改变。据国外银行的研究推测，利息支出外的营运成本有70%左右是由无形成本和或有成本演变而来。机会成本是指在决策分析过程中，从各个备选方案选取最优方案，而放弃次优方案所丧失的潜在利益。机会成本原理认为，投资项目所获得的收益应该高于被放弃投资项目的可能收益，即所得应大于所舍。由于机会成本并非实际支出，也不记入账册。这一规则在商业银行传统成本管理中很少考虑，但它终究是正确进行决策分析必须认真加以考虑的现实因素，忽略机会成本，往往会使决策分析发生失误。由此可见，树立贏得竞争的成本意识，必须改变传统的成本管理观念，将或有成本、机会成本纳入成本管理范围，以适应现代商业银行发展的需要。

　　2 成本管理指导思想由成本节约向成本效益优化组合转变

    当谈到成本时，人们想到的往往是节约。长期以来，一些银行成本管理的指导思想是最大限度地减少支出、降低成本，并且以成本升降作为考评业绩的重要依据。的确，节约是降低成本的重要途径，在银行的日常经营管理中有非常重要的意义。但在成本管理中，节约不是唯一的手段，而且成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品或服务质量和企业效益的下降。现代成本管理的目的应该是：以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，以提高成本效益。

　　随着市场经济的发展，卖方市场逐渐向买方市场转换，商业银行的成本管理应该放弃单纯谋求成本降低的节约管理的狭隘思想，树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念的转变。要在竞争中处于成本领先地位，不能简单地用某个成本项目绝对值来判断，而是要考虑投入产出比，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。比如，伴随网络技术的普及，产生了电子商务这种新型的贸易方式，而电子商务的发展，催生了网络银行。网络银行（Internet bank）,是依托信息技术、Internet的发展而兴起的一种新型银行服务手段，它改变了传统银行业以银行柜台为交易前台、纸质票据为工具的现场交易方式，发展为以客户个人电脑、通讯设备或其他智能设备为交易前台，电子凭证为工具的非现场交易方式。网络银行发展初期，通常是以高投入为前提的，然而随着经济、金融的全球化和网络技术的发展，与传统银行相比，网上银行更方便、快捷，成本更低，效率更高。这足以说明，尽管为实现新产品或产品的新增功能会相应地增加一部分成本，但只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，即为未来增效而增加成本支出，这种成本支出就是值得的。因此，商业银行成本的管理与控制应以成本、效益对比分析的结果为取舍的依据，在成本与效益之间寻找最佳组合，以提高竞争能力。

　　3 借助于“价值链”分析方法，制定成本竞争优势战略

    成本竞争优势战略即以低成本为竞争的中心或先导，是美国的迈克尔·波特在其著名的《竞争优势的战略》一书中提出的，它要求企业采用独特技术或规模经济等，使其成本低于市场中的同业，故可以低于同业平均价格的售价取得大量的市场份额，从而在同业中取得低服务成本或低成本制造商的评价。商业银行完全可以运用成本竞争优势战略，借助于“价值链”分析方法，以战略的眼光对其经营活动进行分析，分析导致各价值活动的成本动因、竞争对手的价位链，找出成本差异及根源，研究确定长期成本优势的可能性，并通过控制成本动因或重新构建价值链，寻求降低成本的对策。

　　价值链概念是迈克尔·波特于1985年提出的。他认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。按照商业银行经营管理活动各个阶段作业的地位和作用，其价值链可以分为两部分，一部分是基本活动，包括结算、储蓄、存款、贷款等市场开拓和客户服务活动；另一部分是支持活动，主要是指后勤保障活动。基本活动和支持活动中的每一种活动又可进一步细分为若干项活动。价值活动是构成竞争优势的基石，对价值链的分析不仅要分析构成价值链的单个价值活动，更重要的是，要从价值活动的相互关系中分析各项活动对企业竞争优势的影响，为商业银行取得成本优势和竞争优势提供条件。

　　4 成本管理主体由成本管理机构向全面成本管理拓展

    成本的发生与各层次、各部门、各员工的活动密切相关，成本控制不单单是某个专门成本管理机构的工作，银行内部每一部门和每一员工都是成本形成和成本控制的参与者和实施者。商业银行在进行成本管理时，应实行全面成本管理，将成本控制意识作为企业文化的一部分，自上而下树立成本一效益意识。所谓全面成本管理是运用现代管理原理，以动因责任成本为主线，对银行经营管理活动的各层次、各部门、各环节实行成本调节与机会成本控制，其核心是经营要素成本化。

　　（1）由狭义成本管理转向广义成本管理。从商业银行的机构网点成本、业务运营成本、管理费用到人力资源成本、客户成本、产品成本等进行全方位管理，把成本管理提高到关系银行竞争成败的战略髙度加以对待，确立成本竞争优势的经营理念。

　　（2）明确成本控制责任主体。根据费用性质不同、营运部门不同、经营管理岗位不同等确定成本控制责任主体，使成本费用控制目标分解落实到曰常经营管理活动之中，并且将成本控制责任的履行情况作为责任部门、责任岗位、责任人员绩效考核的内容之一，与经营管理者个人利益挂钩。

　　（3）由事后核算转向全过程管理。通过成本预测、决策、计划、控制等活动实现成本的全过程管理，改变过去单纯注重事后核算的管理模式，使成本管理更具有主动性。

　　5 成本核算方法向作业成本法拓展

　　作业是对商业银行经营管理活动的统称，商业银行每一个职能部门都可以分解为若干作业，然后汇成一个作业中心。商业银行是为满足客户需要而设计的一系列作业的集合体。作业成本法是沿着资源消耗一作业成本一成本计算对象的思路进行成本计算。商业银行成本核算非常适合用作业成本法，其成本计算对象即成本归集的终点，可以是一种产品、一个客户或一种服务。具体来说，首先核算各个作业所消耗的生产资源，计算出各个作业的成本，然后按各最终产品（或服务）所耗的作业数量将各作业的成本分配计入各最终产品（或服务），从而计算出各种最终产品（或服务）的总成本和单位成本。作业成本法不仅解决了成本扭曲问题，而且它提供的成本相关信息，如各作业的资源耗费情况，为及时监测成本变动状况、调控成本水平提供了依据，为进行成本分析奠定了基础。

　　6 成本分析方法向多动因成本分析拓展

　　成本动因即引起产品（或服务）成本发生变化的原因。商业银行的成本动因可以分为：（1）结构性成本动因。主要是与企业基本经济结构有关的成本因素，如经营规模、服务技术水平、员工的素质等。（2）执行性成本动因。主要是指与执行生产、服务作业程序有关的成本因素，如员工的服务质量意识、现有生产能力的利用情况、员工参与成本管理的意识、产品设计水平等。它又可以分为积极性成本动因和消极性成本动因。（3）作业性成本动因。是指在上述成本动因既定的情况下，进行具体的操作而引起成本的因素。

　　在以上的成本动因中，与作业性成本动因相比，结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次的成本动因，属于非量化的成本动因，他们对银行的影响更大、更持久，而且一旦确定往往很难改变，所以更应重视。

　　成本动因分析跳出了商业银行传统成本分析中狭溢地以少量的成本项目进行分析的方法，而代之以更宽广，与战略相结合的方式来分析成本、了解成本。分析了解成本动因之后，商业银行就要对成本实行动因成本责任控制，划分若干成本责任中心，对所辖的各层次、各环节、各岗位实施成本控制，以获得成本优势。

    作者：卜国清/石家庄市商业银行 平安支行 河北 石家庄 050021、程书华/河北行政学院 经管系，河北 石家庄 050031

　　

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