浅谈商业银行成本管理

　　我国加入世贸组织后，整个社会经济改革与开放进入到一个新的阶段，尤其是银行业开放速度进一步加快，开放领域进一步扩大。国内商业银行面临的竞争压力越来越大。银行实施全面有效的成本管理，进一步强化内部管理，降低经营成本，提高经营管理水平，是商业银行实现利润最大化，贏得竞争优势的关键。

　　一、实施成本管理的基础准备

　　成本管理是以责任成本管理为主线、把改善资源的配置效率作为成本控制的着力点，对经营管理活动的各层次、各环节实行管理控制的一种现代管理方式。当前商业银行实施全面成本管理必须符合经营管理需要和成本运动规律，必须适应外部竞争环境和便于解决银行内部长期积累的问题。

　　1、要明确责权范围，划分责任中心。所谓责任中心是指银行内部可在一定责任范围内控制成本、使用资金、实现收益的单位部门。划分责任中心的目的是在组织上确定各单位对所辖经营活动承担完全责任层次、明确每个责任中心控制成本的对象及筹集使用资金的尺度。根据商业银行的经营特点，可以将内设部门划分为若干责任中心。一是建立信贷经营。储蓄部门为主体的成本责任中心，负责资金筹集、并根据资金规模结构确定合理筹资结构，提供最低成本负债规模。二是建立计财部门为主体的综合经营计划管理、考核责任中心、负责综合经营计划的编制、组织实施与考核以及资金和财务管理等。三是建立信贷部门、资产保全部门和中间业务部门为主体的利润责任中心、负责贷款投放、贷款利息本金及时回收、信贷资产保全、中间业务收入的增长等、各部门通过紧密合作、采取有力措施确保资金的效益性、安全性、流动性。四是建立会计保卫等部门为主体的保障责任中心，负责査漏纠错，防范风险等。五是建立行政、人事。工会等部门为主体的后勤服务责任中心，负责全行的人力资源管理，为职工提供工作。学习、生活保障，同时制定费用成本的开支计划、严格控制费用成本，厉行节约。通过责任划分，明确部门责任，形成一个以责任成本管理为主线，以部门利润目标和成本控制0为内容、责任明确，相互配合的成本管埋系统。银行整体经营成果、甚至某一部门某项业务的盈利、亏损、节约、浪费情况一目了然。银行经营机制得到根本转变。

　　2、确定有效的资金内部计价及核算方式。为了保障责任会计在商业银行的有效运作、正确评价各部门的工作成绩、首先要制定各责任中心相互提供产品或劳务的结算标准，即资金内部转移价格。在实行资金内部计价过程中，本着“对外部资金买卖，执行市场价格、对内部资金往来及劳务费用合理分摊、调动积极性、提高效益”的原则，制定既科学合理，又简便易行的内部转移价格，具体包括：上存上借资金内部价格、奖罚息价格和内部劳务费价格。其次，确定责任会计核算方式，根据银行经营产品（货币）单一的特点，可以采取以财务会计核算方式为基础，以统计报表为载体、以内部转移价格为标准的责任会计核算方式。通过采用财务会计现有数据、报表统汁汇总核算方式，既简化了核算工作量，又达到了责任会计计量。考评的反馈管理的目的。第三，制定为责任会计核算配套的部门账户管理、费用分摊制度，使其核算更加系统化、规范化。

　　3、建立责任预算反馈机制。责任预算是银行全面预算在各个责任中心的合理分散、落实和具体化。通过预算的编制，使责任目标既有超前性又有可行性，既全面又有重点；通过责任目标的分解，可使各责任中心做到目标明确，责任清楚，工作落实，保证银行总体经营目标保质保量完成。同时，通过建立反馈机制，通过记录、计算每个责任中心完成各自任务时，已达到的数量指标。为了适应全面成本管理的要求，要将成本的效率、存款成本率、费用收益率、贷款收益率、贷款综合收益率、不良贷款率等成本指标纳入行长责任目标体系，一同考核奖罚，进一步强化成本管理的工作力度。

　　4、实行业绩考评，做到奖优罚劣。商业银行实施系统内经营管理考评办法是统一法人体制，强化内部管理的内在要求。根据各责任中心的责任目标和实际情况的对比分析，进行经营业绩的考核与评价，由此分析其发展过程和未来趋势，考评经营业绩的增长速度和稳定程度，促进银行持续、健康、稳定发展，防止短期行为。兑现奖罚是责任会计管理步骤上的重要-环，要设专门的机构进行考核，以做到奖优罚劣。

　　二、实行成本管理的主要措施

　　1、加快结构调整，优化资源配置。一是要大力发展中间业务，优化新业务的营运成本。商业银行以市场为导向，按照有市场、有效益的原则来拓展业务领域，在注重成本效益的基础上不断拓宽业务空间、培植新的效益增长点。金融业发展的历史证明，发展中间业务是商业银行市场化、国际化的必由之路。在发达的市场经济国家，商业银行中间业务收入占其经营总收入的比重普遍较高、一般在30%-50%。目前我国银行的中间业务还是一个尚未全面开展的领域，具有十分广阔的市场空间和发展前景。在现代商业银行经营活动中，作为其5大业务之一的中间业务，以其成本低、风险小、效益好。潜力大，成为银行新的效益增长点受到青睐。商业银行要以市场和客户的要求为导向，适时调整中间业务经营策略。为此，应重视市场调研，及时了解中间业务市场和客户需求的新变化、准确把握同业竞争焦点及同业中间业务开展动态，以便根据银行总体营销战略，有选择地发展某些已有品种和适时开发新的业务品种。二是调整货款结构、改善信贷资产质量。追求盈利最大化是商业银行经营的目标，贷款质量是银行发展壮大的根基和生命线。要不断加大盘活存量力度，执行好新的贷款分类标准，切实提高风险预先防范能力。充分利用经济、法律、行政等各种手段收回逾期贷款本息。要根据国家经济调整布局，随时调整客户结构，在建立科学的评估制度和严格的审批制度上自主决策，择优放贷。目前、我国经济结构正处在迅速变革时期，经济结构的转换与调整、必然会引起资金需求格局的变动，从而影响银行信贷资金投向的改变。因此，产业结构调整方向基本上界定了商业银行信贷资金的投向、所以，在新增贷款决策上，以效益和质量为前提，坚决贯彻有所为，有所不为的原则。贷款要向有市场、有效益的行业、企业适度倾斜，重点要投放在那些资金来源渠道广，建设资金落实到位，经济效益显著且有发展后劲的建设项目或企业集团的所需项目上，扶持新兴产业和有市场、有效益的企业发展，建立一大批有发展前景、有效益的客户群体。同时，注意把握固定资产贷款与流动资产贷款的比例，控制新上既没有自筹资金又没有产品市场的一般工业项目，严格把握信息，对那些产品有销路，又是国家经济增长点的好项目给予适当投放，从而及时改变银行信贷结构，减少资金风险，准确地把握信贷投向，提高自身效益。三是调整资产负债结构，提高资产收益水平。负债结构应按各类存款的期限划分，合理的贷款结构与负债结构在期限上存在着对应关系，即短期负债对应短期贷款，长期负债对应长期贷款。商业银行应大力组织存款，控制超负荷经营，通过归还系统内借款等措施降低金融企业往来支出，通过提高活期存款占比、降低存款利息等措施降低业务成本支出，改变长期以来“重总量，轻结构”的管理方式和管理思维，增、设结构安排方面的指导性指标，根据效益最大化原则，对资产负债结构，特別是存款结构（种类结构，期限结构）和贷款结构配比（存贷期限结构配比、利率结构配比、行业结构配比等）进行合理安排和有效监控，要按照盈亏平衡点的原则，自觉调整存贷比例，实行贷款质量标准成本和负债标准成本控制。改善负债结构，努力提高低成本资金比例，降低资金成本，实现低成本经营，创造效益兴行的先决条件。四是加强费用管理，优化人。财、物资源的配置。

　　商业银行要加强财务管理，变被动记账为主动参与资金运筹决策，发挥管理会计的职能，搞好财务策划，为实现财务集约化创造有利条件。要通过大力拓展新兴业务，加强投资管理等措施，逐步提高非利息收入占总收入的比重，调整财务收入结构。在对现有房屋、机具设备、车辆等经营资源的使用、管理情况进行清查的基础上，从全行经营的大局出发，按照成本管理的原则，及时调整，充分利用，合理配置，发挥其最大的效益和潜能。通过总量控制、结构调整管理办法解决费用支出结构不合理、管理粗放、自我约束淡化的问题，使各单位、各部门及全体员牢固树立成本观念、效益观念和集约经营观念。在日常工作中对每笔业务、每项活动都要算成本帐、效益帐，进行成本的事前事中控制，实现成本管理工作的动态化、经常化和规范化。在现有机构。网点全面进行“量本利”分析和评估的基础上，按量本利标准定员，重点规划和调整组织机构，逐步减少单功能网点，撤并和收缩保本点以下的且不具市场潜力的营业网点，增加网点效用，实行机构精品战略，集中人、财、物发展存款多、效益好的网点。积极实施品牌战略，以名牌高效取信于社会，取信于客户，促进各项存款的稳步增长，为全行经营效益的提高奠定甚础。同时。分流富余人员，实行员工竞争上岗，优化组合，以减少人员臃肿现象，减少不必要的人员费用。

　　2、完善成本管理制度，确立有效的成本控制方法。

　　一是完善控制标准。对业务经营过程中的各种物质活动、物品消耗，制定统一的成本标准；对营业性支出主要是控制支出标准，审查支出范围是否符合规定，利息计算是否正确，利率选择是否准确。对费用开支主要是控制费用标准、开支范围、账户使用：计划指标等方面，以便从时间上、数量上进行控制和制约，保证费用开支合理，防止浪费；对经营过程控制，主要是减少资金损失、赔偿，按制度规定及时对帐，努力把各项损失控制在最低的限度。二是实行定额控制。现代成本管理要求各成本费用的承担单位必须实行定额管理，并对各项消耗实行认真的计量，这是规范化操作的重要手段之一。无定额，就无法控制，无计量，控制也无法做到，银行定额管理的重点应该放在可变费用上，如各项手续费、修理费和业务管理费等。要对上述费用、损失及其他物质消耗进行严格的计算复核或报批，以防出差错，排除水分。各项定额应注意要以其合理性、先进性和经过努力能够达到为标准，并随着经营管理的优化，呈不断增效的最好状态。三是推行指标控制。把成本指标具体分配到各个责任部门，责任到人，以便把成本管理与有关部门和个人的工作密切结合起来，做到用钱的人管钱，用物的人管物，并把节约和消费与部门、个人的经济责任、经济利益结合起来，调动内部各业务部门和个人的积极性和主动性。同时通过收入费用率、成本降低率、人均费用等指标同步控制成本支出，衡量银行投入产出情况。

　　作者：才颍  哈尔滨市商业银行

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