论房地产成本管理的提升

　　本文阐述了房地产成本管理的现状，并对如何有效的进行成本控制，营造长效的品牌号召力提出了一些建议.

　　一、房地产企业成本控制现状

　　1.缺少组织架构支撑，缺乏成本管理意识。许多房地产企业在开展成本菅理工作之前，成本的意识和工作分散在各相关人员身上象因为缺乏有效的组织架构来传递和支撑，缺乏统一的成本意识和成本控制要求，致使成本管理工作无法落到实处。

　　2.“流程”不清晰，“方法”不明确。合理的成本管理流程应包含目标成本何时确定，己发生成本如何控制鲁动态成本如何获取，当成本出现异常后如何调整等环节。但由于缺乏必要的成本控制流程规定、部门职责划分和工作内容设定售因此无法形成成本爸理的流程体系。

　　3.资源无法共享，重复成本投入太多。由于缺乏成本管理体系，企业人员流动频繁，许多已开发的项目经验和知识无法积累沉淀下来，造成知识的流失，因此，每当再开发新项目时，所有工作仍“从零开始、从头做起”，造成资源的浪费。

　　4.缺少有“综合能力”的成本管理人员。成本管理岗位是房地产企业实施精细化管理后分离出来的新的管理岗位。这个岗位需要协调方方面面的部门和专业的“综合能力”，而这种“全成本”管理的人是十分稀缺的“资源”。

　　5.资金管理水平不高，缺乏计划性。在项目立项时，只有成本测算，没有资金测算。在执行过程中隹进度计划发生调整，使资金计划的管理很难落到实处。基于房地产项目的实施周期长，且实施过程不可逆转，房地产企业对成本控制缺乏有效的实时跟踪，造成资金使用成本偏同。

　　6.招投标方式的局限造成虚假的成本控制。有些施工单位为争取中标竞相压价，导致部分工程造价偏离合理水平。在利益的驱动下，选材以次充好，达不到美观、安全、耐久的使用规范，降低了产品品质，使得控制的成本与实际成本有较大偏差。

　　二、房地产企业全成本管理的发展之路

　　目前，在激烈的市场竞争中成本管理已成为企业生存与发展的核心因素之一，对此，我公司十分关注成本控制，在成本控制和品牌建设上积极探索着一条发展之路。

　　1.科学合理的组织架构和流程设罝是成本管理的基础。在总部单独设立了成本管理部，以项目负责制的分工方式，倾力打造全能的成本管理人才，落实专人进行全成本的动态营控。每个项目公司及项目部都配罝成本控制部或专门的成本管理人员，以总部垂直管控的模式对公司所属项目发生的成本与成本管理进行系统内的业务对接，以确保成本的全程可控皆理。

　　1.1统一理念和方法，加强成本意识房地产项目开发周期长、资金需求和资源整合量大、多变。在成本控制上，公司坚持全局观念、整体观念、系统观念，抛弃以往分块管理的模式。从架构职责到落实责任，从成本策划到建立成本目标控制体系和成本管理，采取整个公司一盘棋的方法，相互配合、相互影响，全方位的进行成本控制。如公司对某项目会所的建造，为提升整体建筑立面效果，能与周边环境浑然一体，项目设计人员提出调整外墙用材和栏杆节点。

　　1.2注重工程重要环节的管理，有效规避成本风险（1）加强合同管理有效规避后期成本风险。签订规范、细致、严密的合同文本，是成本控制的一个重点。从上一年度开始，公司委托法律顾问结合公司多年来的开发经验，编制起草了多种的合同范本。经过两年多来的试运行，公司的合同范本不断得到完善，各项条款设罝更具操作性，各项可能发生的纠纷隐患都在合同条款中予以明示，尤其在设计合同中，增加了由于设计失误而造成的成本和进度损失的责任，为成本、质量和进度的有效控制奠定了基础。（2）加强招标管理，对工程造价进行有效的把控。公司坚持遵循公平、公开、公正、诚信的原则实施工程招标。招标前，严格审査施工单位资质，必要时进行实地考察，避免“特级企业投标，一级企业转包，二级企业进场”等不正常现象。

　　2.明确的产品定位和成本目标是成本管理的依据。

　　2.1确定成本目标，明确产品定位。企业的利润和品牌影响力是成本控制的目标。在房地产行业高性价比的房产品靠的是科学合理的成本管理，确定的盈利目标需将大目标分解为每个成本价值链的小目标的成本皆理来实现，紧扣项目策划隹支持投资决策#将企业所有经营活动都纳入成本管理，通过明确的目标和产品的定位，来统一企业全体人员、全部业务，使每个流程中的每个专业人员根据目标充分发挥自己的专业能力，整个成本流程也就得到了有效的控制和管理。

　　2.2实行限额设计，确保成本可控。限额设计是将成本目标通过工程语言进行的演绎，用技术手段对产品定位的诠释。在工程设计阶段，特别是初步设计阶段，实行限额设计，采取优化设计的方法，既可达到控制造价的目的，又可提高设计质量，达到经济与技术的完美统一。

　　3.做好成本优化是成本管理的关键。

　　3.1加强源头管理。成本控制是个全过程的管理，前期策划是价值链的源头。策划定位调整了，规划设计就需调整，建安工程费用随之变化。为此，公司十分重视前期策划，不但委托监理公司在项目前期就介入项目设计，同时还充分调动设计专家及公司所有工程技术人员的力量，共同图审，并对工程管理人员提出图审要求，使图纸上的成本更加接近于现场的实际成本，成本管理从以“堵”为主的过程管理转变为以“疏”为主的源头管理。

　　3.2加强过程管理。有效把控设计售在造价控制中是最有潜力可挖的。有些设计师往往为了满足使用功能、安全性、舒适性和规范的要求，缺乏成本控制的主动性，导致设计过于保守。因此，在设计阶段我们对设计单位提出成本控制的明确要求。

　　3.3加强动态成本管理。房地产企业是资金密集型企业，开发投资額大，开发建设周朗长，材料及工程价格、费用标准以及政府规定征收的各种税费时有变动。动态成本笞理的核心是实时性；在实施过程中需及时纠正投资偏差，使工程项目总造价保持在预定的目标范围内。

　　三、结语

　　综上所述，房地产企业在形势下加强成本控制，应更新成本控制观念，对项目开发实行精细化营理，推行全员、全过程的成本控制，建立责任成本管控体系，激发成本责任单位或责任人员成本管理的积极性，不断完善项目实施过程中的成本管理制度和全面预算管理制度，构建立成本控制的有效组织机构，充分利用现代化的管理手段进行成本控制。

    作者：商晓丹  高萌  沈阳华纳置业有限公司

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