探讨房地产企业财务成本管理问题及其对策

　　伴随着经济的快速升温和人均薪酬水平的提升，我国的房地产市场迎来前所未有的蓬勃发展期，在经济建设的所占的比重也在逐曰攀升。房地产行业作为资源密集与机遇风险并存的行业代表，做好财务管理和预警，保持市场竞争力，散播社会影响力尤为重要。本文将从财务管理的重要性和必要性角度出发，对现行房地产企业在财务成表管理过程中出现的问题进行简要剖析，并结合社会趋势、现有政策等方面给出相应的措施及建议。

    一、引言

　　随着社会主义的市场经济的逐步成熟和完善，房地产行业已经成为国民经济的支柱产业，经济发展格局和外部市场环境的相对稳定，房地产行业也面临洗牌重组的风险，但绝不多数房地产行业仍在延续陈旧的财务管理运营及分析方法，缺乏创新和核心竞争合理，房地产企业要想在利益和风险取得双赢，就必须革新现行财务管理体系和方法，推进地产项目的立项和实施。

    二、房地产企业进行财务成本管理的必要性

　　对于财务成本管理，较为通俗的定义是企业在生产经营过程中，通过科学的理论分析、数据论证和流程整合，使投入成本和实际收益达到动态相关性平衡〕其次，财务成本管理从属于事前预测的范畴，以内容分析为蓝本，为制定经营计划和生产策略提供依据，达到事前动态预测、事中管控核算、事后考核分析的顺序级联通，达到事半功倍的效果，做实做好财务成本管理工作，可以帮助房地产企业制定符合市场规律，迎合大众需求的经营生产策略，以市场效益带动公司的前进和发展，无形中提升房地产企业的市场号召能力、资金管理水平和经济管理能力，促进企业的良性发展，财务成本管理涉及房地产企业运作的方方面面，只有在充分认识到其必要性的基础上及时跟进房地产企业内部财产成本管理工作，才能够保证企业发展的针对性、可行性、社会性，最终达到促进企业市场效益的效果。

    三、房产企业现行财务管理体系存在的问题

　　财务成本管理工作对于企业发展至关重要，但由于实际操作中缺乏规范指导和后续跟进，也是其成为制约企业发展的瓶颈，管理水平偏低、管理模式僵化、流程掌控混乱等问题普遍存在，为正确分析并找出问题所在及形成原因，现就房地产企业财务成本管理过程中寻在的问题进行简要归纳。

   1.传统财控体系特色不明显，企业财管意识有待加强，现行财务成本管理体系中，粗放式管理模式依旧存在，人力物力资源利用率普遍不高，即使在某些房地产企业看似成熟的管理模式中，形式化、表面化、浅层化痕迹仍较为突出，投入与产出比率较为低下，并没有体现出财务成本管理的普适性和优越性，房地产企业应将财务成本管理落实到项目建设的整个过程中，通过理论分析、仿真模拟、实际论证形成全面系统的体系，将企业财务成本进行合理范围的压缩，切实落实企业的财务成本管控要求，最大限度的节约资金流。

    2.财务成本管理体系缺乏系统性和全局性，存在管理漏洞，房地产行业不同于其他行业，其自身存在独特性和复杂性，分类标准的不同造成市场需求的差异化，继而面对不同的市场环境和消费群体，房地产财控管理涉及预算、工程、土地、营销、服务等各方面，多种因素相互联结成辐射型网络结构，引进并完善系统的财务成本管理模式对于房地产企业来说，意味着市场竞争力的加强和实际经营收益的提升，所以及时修复原有模式中的漏洞及不足仍是重中之重。

    3.现行工程预结算体系缺乏透明度，存在暗箱操作现象，实际操作过程中，主要问题主要体现在如下方面：一是工程预结算资金定额更新进度与施工进度不匹配，常规定位换算法算过程繁复，无法真正满足工程预结算对于准确性和真实度的要求；二是工程预结算只能实现部分过程的非精确化管理，无法动态协调规划、建筑、施工等各单位间的利益分配关系，也就不能很好的实现科学管理和有效沟通；三是工程预结算过程中易出现虚报、瞒报等工程造假现象，在国家投资项目中更易出现此类现象，工程质量的下降也给给正常的社会秩序造成了混乱。

    4.现行财务管控体系不完善，缺乏针对性指导，房地产企业在如何科学的进行财务成本管理的问题上，大部分仍停留在初级模仿阶段，对财务管控体系的内涵和实质的认识存在偏差，在一定程度上制约了财务成本管理在企业发展中的关键作用，另一方面，粗放化的运营管理机制已不能适应企业在现代市场经济中发展的要求，必须进行相应改革，具体来说，财务管控体系不完善会导致许多方面的问题：一是可能造成岗位设置和权责的混乱，造成员工工作积极性的下降，继而影响企业的后续发展；二是不规范的操作模式造成不能及时发现成本管理中出现的问题，必然造成其方法和措施与现实脱节，影响事先预测、事中管控和事后清算的完整度和准确度。

    四、加强现行房地产财务成本管控的措施

　　协调好财务管理和成本管理的关系对于房地产企业至关重要，理清财务、成本、效益三者之间的关系，可以针对性构建房地产企业主流价值观和核心竞争力，为达到这一目标，房产企业应在坚持整体性和全局性的基础上，对经营成本和资金投入进行动态监控和管理，主要措施如下：

　　1.转变传统财控观念，重视动态描述和全局管理，房地产企业应根据自身实际和特性，转变传统“粗放式”的财务观念，树立新型财务成本管理意识，鼓励公司管理层站在全局角度去做好本职工作，实现在管理过程中对象、方法、内容的有机统一，能很据不同的成本控制内容提出不同的管理方案和实施措施，力求财务成本管理体系立体化、规范化、人性化1、

    2.立足企业实际，逐层健全财务成本管理体系，为构建符合企业发展的财务成本管理体系，可从以下方面着手：一是设立独立成本管理部门，职责范围与传统财务人员类似，区别在于此部门成员由公司人事部门单独调配，主要岗位包括财务总监、精算会师、工程总监等，将对本企业日常项目成本进行全程跟踪管理和分析，优化经营资料的资源配置，降低成本提高效益〕其次，落实成本管理专人专责制度，配合出勤抽查和工作奖惩机制，明确员工的责任和权利。

    3.依据企业实际，着力构建良性工程预结算体系，房地产企业在将招标项目转接给楼盘开发商和建筑承建商的同时，会依据工期长短和施工难度等因素向其支付部分工程预结款，工程预结算作为工程建设中的关键一环，在系统管理中占据重要位置，企业要想传承和创新财务成本管理制度，就要全力做到工程预结算阶段的公开透明，杜绝暗箱操作的可能性，科学预测工程成本、工程进度等各项指标的合理性，做到在特定范围内达到实际成本和预测成本的高度契合，同时，房地产公司还要主义加强员工培训和社会影响力的建设工作，选派优秀员工负责工程预结算阶段的具体工作，提升预决算相关人员的综合素质。

    五、结语

　　面对不确定的市场变化前景和竞争形势，房地产企业应从自身细节开始抓起，正视企业内部现行财务成本管理体系存在的问题，积极吸纳外部优秀经验和做法，通过多种途径和方法实现对财务成本的全局掌控，做到观念和措施的双重变革，具体来说，房地产企业要想促进企业的良性健康发展，首先要树立全局管理的意识，做到各环节的协调和统一；其次要在工程预结算阶段积极运用和体现财务成本管理方法，在提升工程质量，杜绝暗箱操作现象的同时，培育企业核心竞争力和主流价值观；最后要积极引进现代电子信息技术，依托网络和大数据分析计对性调整财务管控体系，最终实现政府、企业、消费者的多赢.

    作者：丁杨 吴宝宏  佳木斯大学

　　

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