施工企业成本管理与控制

　　建筑企业工程项目具有点多线长面广的特点,其成本管理控制有别于一般的工业企业，其特点可概括为：一是产品的不可移动性;二是买方事先已确定;三是产品的生产周期较长；四是每个产品的造价都不相同由于上述特点,施工企业的成本控制是以项目成本控制为中心,施工项目的成本控制是企业成本管理的基础和核心。施工项目是施工企业的最小单位,对施工项目进行成本控制，可以对施工项目成本工程中对生产经营所消耗的人力资源物质资源和费用开支进行指导监督调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本之内，保证项目成本目标的实现。

　　

　　一、目前施工企业成本管理和控制存在的主要问题

　　

　　1.项目核算的成本与预算成本不能相互配比在项目成本控制中，只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，而构成工程项目相关的经营管理费用，直接计入管理费用作为期间费用，计入当期损益使控制对象与决策对象不配比,不利于管理者,对工程项目成本上进行进行全面掌握和考核。

　　

　　2.受控时间跨度不完整性项目成本控制的时间跨度应该包括顶目前期市场调查投标成本材料采购施工生产竣工验收，以及售后服务质量保修的成本等整个项目生命周期,而目前施工企业成本控制范围只从项目开工到项目竣工,忽略了项目前期开拓费用后期的维护保修等费用。

　　

　　3.受控部门范围的狭K性成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理部,未能充分发挥其他部门在成本控制中的作用，如经营部门技术部门安全部门人事部门都应吸纳进来,充分发挥各个部门在成本控制环节中的作用。

　　

　　4.成本控制动态跟踪差成本跟踪管理和成本分析功能的薄弱，发生工程项目变更和计划调整，不能对成本目标实施动态控制,应变能力差。

　　

　　二、加强工程项目成本管理的思路和对策

    1.建立项目经理为核心的项目部管理体系完善对项目经理的考核。将成本控制下放到项目部,项目经理对项目建设的进度质量成本安全风险和现场管理等全面负责把责权利与项目部挂钩,用量化成本指标对项目经理进行考核。

　　

　　2.建立财务管理中心，对财务部门进行改组，财务管理中心是i资金运筹会计核算预算控制成本管理为一体财务管理机构,根据管理的需要,将其职能进一步划分为财务管理资金管理及会计核算三部分在财务部的基础上建立日常事务中心成本核算中心和内部银行曰常事务中心的职能主要负责整个集团公司财务工作的规划指导和制度的建设，以及有关财务管理制度执行情况的监督:制定资本保值增值考核指标并组织实施,参与公司投资等重大经济活动的调研论证分析工作,从事财务目标的确定和利润分配方案的实施及财务分析,财经政策信息研究，负责提供公司的财务信息,编制合并的财务报告,进行会计分析,对外披露会计信息,对内提供管理所需的各种会计信息,制定公司的会计政策和规章制度,指导和监督各分(子）公司的会计核算工作。

　　

　　内部银行的职能负责集团资金的筹措管理和运营通过内部银行,统一对集团公司资金的结算融资等进行管理,实行统存统贷,统一各项目部帐户,将帐户实行统一管理改外部资金流动为内部资金流动，通过内部资金流动，节约外部资金使用，调剂项目部资金使用，发放内部贷款,减少外部贷款,减少财务费用，并创造经济效益成本核算中心职能主要是针对项目部进行成本核算,将成本核算员下放到项目部，加强项目部成本控制和监督，总部负责成本费用的归集

　　

　　3.实行“核算分离”,确保核算真实在机构人员资金M三统一分"的基础上,集团公司将各项目部的会计核算一律单设会计账簿,分别核算成本,计算盈亏,具体工作由财务中心负责这样做,一方面实现了企业财务管理和会计核算方法的一致性和规范性，有效的避免了原体制下有些基层单位各自为政,弄虚作假，虚拟成本，虚盈实亏等现象的发生,确保核算真实另一方面,通过财务中心实行的标准化核算,维护了下属单位的合法权益.

　　

　　4.完善项目风险责任制度,加强监督制度项目部经理按工程比例交纳项目风险金,提高项目经理的经营意识和管理意识与项目经理签定项目责任书，明确质量目标、安全目标收益目标等各项指标,做到责任明确责任到人定期安排质量安全大检查和财务大检査,安排财务核算员,做好各项监督工作。贯彻财务监督和成本控制的执行,了解现场第一手资料。

　　

　　5.加强成本管理分析结合内部定额和财务系统,制定目标成本,控制项目实际成本,跟踪工程成本耗用，方便成本核算分析通过目标成本和实际成本的比较,分析研究变动原因,寻找成本降低的途径,为经营决策提供依据

　　

　　三.加强工程项目成本控制应遵循的原则

　　

　　1.项目经济评估制建立工程项目经济评估制度,科学合理地确定各项经济指标,是企业层次从源头上把住成本关口的重要环节因此,工程中标后,应及时组织有关人员对项目进行经济评估在广泛深入地进行市场调查研究的基础上,将预算成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益,对项目的“肥痩”做到心中有数，以便指导施工和进行成本的有效控制

　　

　　2.目标成本责任制目标成本既是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度,又是项目层次努力要达到的成本指标要求。为实现目标成本,项目层次应积极推行责任成本管理,按照不同的成本要素,将目标成本进行细分,纵向分解到工区作业队班组膜向分解到项目部各分管领导职能部门和个人建立纵向到底横向到边的目标责任成本体系同时,按照细化的施组安排,将目标成本分解落实到每个阶段每个责任者身上,形成全员全方位全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩,严格考核,奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现

　　

　　3.成本控制动态考核制对项目的成本控制,有的往往习惯于“秋后算账”，对项目在实施过程中是否突破目标责任成本,节超如何,哪些环节需要进一步改进和完善等，心中无数一方面，必须坚持在实施过程中开展经常性的经济活动分析,如单位(单项)工程成本分析,工费料费机械费等单项费用分析等,找出存在问题和成本节超的原因，制定并采取切实可行的改进措施另一方面,各个层次应坚持逐级对下实施阶段性的成本考核制度,按照分解的责任成本目标,与工程进度挂钩,进行节点考核和奖惩,使项目成本始终处于受控状态。

　　

　　4.成本节超“一票否决制'项目所有生产要素的运行,都与项目的成本息息相关，抓住了成本管理这个中心,就是抓住了项目管理的“牛鼻子'因此,要把工期质量安全文明施工等纳入成本管理的范畴:与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制对突破目标成本控制指标的项目部及其主要领导直接施工单位和个人等，在评先评忧职务提升收入分配等方面,坚持成本一票否决制度，牢固树立“成本第一”的管理理念。

　　

　　5.变更索赔奖励分成制搞好变更索赔和成本控制都是为了一个目的—企业效益因此,我们加强项目的成本控制,更不能忽视变更索赔。必须强化索赔意识,从施工一开始,就要认真研究设计文件图纸合同条款和现场条件等,找准索赔的切入点,抓住机会，及时编制索赔资料,据理力争,把索赔工作贯穿于施工的全过程,提高索赔效果对在索赔中为企业获取较好效益的有功人员，应给予重奖或按索赔额的一定比例分成,让其他人员看了眼红心服，形成有利于发挥索赔人员聪明才智和积极性的良好环境和氛围加快建立和完善企业索赔师制度,培养和造就一大枇索赔师队伍,以适应市场竞争的要求,增强企业搏击风险的能力。

　　

　　总之，加强施工项目成本控制，将是建筑企业进入成本竞争时代的竞争利器,也是企业推进成本发展战略的基础在建筑业面临市场激烈竞争的背景下,加强建筑企业成本控制更显其重要为此,展开项目成本控制的管理工作,将为建筑企业的发展提供有益的帮助。

   田宜(平煤建工集团有限公司第六工程处,河南平顶山467021)

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