成本管理新理念:价值链成本管理

　　一、引言

　　

　　20世纪90年代后，随着知识经济发展和经济全球化，企业所面临的经营环境和管理模式发生了巨大的变化。从宏观上看，当今世界经济的基本特征是国际化、金融化和知识化，各种科技对企业生产各个环节的滲透日益趋深，企业生产的各个环节无不打上科技的烙印；从微观看，人类将从工业社会转入信息社会，企业的经营环境发生了巨大的变化，企业之间的关系紧密化，企业边界日趋融合。宏观、微观环境的这种变化，使得企业的成本管理必须进行转变，甚至进行更深层次的变革。企业要想获得生存和发展并保持持久的竞争优势，对成本的分析和控制就要拓展到企业之外。传统的成本管理不能全面分析企业的成本行为，越来越不适应企业现代竞争的要求。

　　

　　二、传统成本管理的弊端

　　

　　在现行经济环境下，企业的存在不完全是为节约交易成本而存在，企业己经成为整个社会、经济网络的一个节点。企业的活动和规模在很大程度上己经超越了传统意义上企业的边界，这使得企业不得不从自身价值链、竞争对手价值链、所属产业以及相关产业价值链等视角来分析自身的经营活动。不管企业采取何种经营战略，为了获得持续核心竞争力，其成本管理模式从长期意义上必须服务于经营战略。笔者认为，传统成本管理在新经济环境中存在以下缺陷。

　　

　　(一)未能“系统”地进行成本管理

　　

　　传统的成本管理是“生产导向型”的，成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，它开始于材料采购，终止于产品销售，主要是通过尽量扩大自身在产业价值链中的份额以及各工序效率的提高来增加价值。传统成本管理的重心是追求成本的降低，缺乏成本管理系统性的思想，即在生产过程中不徒耗无谓的成本，通过改进工作方式以尽量节约成本支出。它在很多情况下表现为“成本维持(CostMaintain)”和“成本改善(Costlmprove)”两种执行形式，其主要表现为减少废品损失、节约能耗、减少原材料耗量等。此种成本管理就其本质而言，是将企业整个经营活动进行割裂，实行“片面化”、“内向化”的成本管理。

　　

　　(二)未能发掘企业隐性成本

　　

　　传统成本管理过多强调有形成本动因，如材料、人工、制造费用等，而忽视了许多对企业有深远影响的无形成本，如企业的规模、整合程度、产品的复杂性，生产设备布局等。对企业而言，产品成本的主要动因并不是那些有形的成本要素，而是那些传统成本管理不予考虑的因素，才会对成本产生重大影响。因为这些无形要素需要很长时间才能形成，而且一旦形成就很难改变，或者改变需要花费很大代价，所以企业需要从战略上来加以规划。相关研究表明，在开始生产之前，产品成本的85%己经决定。也就是说，结构性成本动因和执行性成本动因才是影响成本高低的主要因素，而传统成本管理的作用范围仅仅占总成本的15%。

　　

　　(三)未能反映企业的战略观点

　　

　　战略要求企业全方位分析企业所处的环境，更重要的是实时地进行动态分析。传统的成本管理模式，未能根据企业的内外环境变化以及所采取的竞争战略来及时设计成本管理模式，而是采取一种基于经验主义原则的静态管理模式。传统成本管理只注重企业内部生产阶段的成本管理，没有对其整个价值链、竞争对手价值链和所处产业价值链等进行分析，这就无法获取自身所处产业和相关产业的信息以及竞争对手的成本信息，无法根据企业外部环境的变化来修正自身的管理模式。此外，局部的、片面的成本信息将影响企业正确决策和战略的制订及实施。

　　

　　三、成本管理新理念:价值链成本管理

　　

　　传统成本管理是将企业在生产经营过程中的费用，通过预测、决策、核算、分析、控制、考核、审计等一系列的科学管理工作，以降低企业的成本，提高企业的经济效益。价值链全面描述了企业的作业系统，由于它决定着企业的竞争优势(成本领先优势或差异化优势)，因而成本管理应当以价值链为基础。企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容和方法进行全方位的分析研究。

　　

　　(一)价值链理念的提出

　　

　　企业价值有两种表现形式:外在价值和内在价值。外在价值是外部投资者认定企业的投资价值，对上市公司就是股票市值。内在价值即客户价值，是指能为客户提供利益和新的东西，包括使用功能、专有权、方便等。客户价值可以表示为客户效用与所付价格之比，即:价值=效用/价格。德鲁克说:“企业的价值最终应体现为客户的价值。引入客户价值观念是倡导一种经营理念。”1世纪的企业应该树立一切价值增值活动都以顾客为中心的观念，通过为顾客提供价值来获得价值增值。价值链管理是将整个企业改造成为最大限度地创造价值的组织的一个整体过程，它以价值最大化为目标，运用价值链分析，找到关键的企业价值驱动因素，在整个组织内改善战略和业务决策。

　　

　　价值链（ValueChain)是由哈佛大学商学院教授迈克尔•波特1985首先提出的。作为战略分析框架，十几年来广泛用于财务分析、成本管理等专门领域。价值链研究就是要在深入行业价值链结构的基础上，对其影响的方面和程度进行深入的考察，充分权衡其中的利弊，以求得最佳价值链结构。

　　

　　(二)价值链管理

　　

　　价值链管理是对企业价值链的计划、协调、分析和控制，使企业各个环节的工作形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征实施企业的业务流程，使其相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力。企业价值链管理包括内部价值链管理、行业价值链管理和竞争对手价值链管理。

　　

　　内部价值链管理主要解决降低企业内部成本问题，如管理成本、生产成本、储存成本等。行业价值链管理主要解决企业的产业定位问题，如产业进入和退出、纵向整合，即企业究竟应该在整个纵向价值链中占据多长。竞争对手价值链管理主要解决企业的竞争优势问题，即企业与相同地位的竞争对手相比，如何提高竞争力。

　　

　　价值链管理的目标在于，通过优化核心业务、组织结构、业务流程和信息流等，由职能型向流程型转化，由此降低组织和经营成本，控制经营风险，最终提高企业的效率和效益，增强企业的综合竞争优势。价值链管理的内容是以客户不断变化的需求和日趋激烈的市场竞争为背景，以流程管理为主线，基于企业内部，面向客户和企业价值链。

　　

　　(三)价值链成本管理:成本管理的新发展

　　

　　价值链理论使企业管理理念发生了较大的变化，从局限于企业内部的、静态的企业成本管理理念转向一种开放、系统、动态的企业成本管理理念。其理论要点主要体现在三个方面:一是价值链的各项价值创造活动都围绕企业核心竞争力的形成而展开，各项价值创造活动都要对培育核心竞争力起作用，进行价值创造活动的最终目的是帮助企业形成核心竞争力，促进企业的持续性发展。二是价值链各项价值创造活动的直接目的是要提供给最终消费者更多的价值，也就是说要促使顾客价值最大化。三是处于价值链上的各理财主体在创造和传递价值的过程中都投入了自己的专用性资产，都对价值创造活动做出了贡献，是同一价值链上的利益相关者。因此，在处理各种关系时要均衡各利益相关主体之间的利益，加强各利益相关主体之间的战略联盟与合作，只有这样，才能实现顾客价值最大化和培养企业核心竞争力。

　　

　　价值链成本管理有两层含义：一是核心企业的成本管理要为价值链构建和优化服务，关注企业与价值链联盟企业之间的链接关系，不仅要考虑核心企业自身的利益，也要考虑价值链联盟企业的利益；二是核心企业实施成本管理本身需要与价值链联盟企业进行合作和沟通，建立信息共享、利益双赢、风险共担的合作机制。因此，核心企业是通过搜集、利用价值链联盟企业的价值信息，影响价值链联盟企业的价值活动，但不可能完全控制它们的价值活动。扩展成本管理的空间范畴至企业外部价值链并不一定意味着一定要将成本管理的主体扩展为整个价值链联盟，而是通过规范(或设定)成本管理的目标、特点、内容、原则等来体现价值链成本管理模式。

　　

　　价值链成本管理是多维的控制体系和信息系统。体现在三个方面:一是战略战术维度，成本管理系统注重战略与战术的结合，以战略为导向，在战术上深入到作业层次;二是时间维度，成本管理将实施全生命周期的成本管理，在产品的设计开发阶段进行成本的事前控制(即目标成本规划)，在产品制造、运送、价销乃至使用报废回收等阶段实行成本的持续改进;三是空间维度，成本的空间范畴不仅仅限于核心企业内部价值链，要从价值链联盟的视角考察企业的成本行为，即还要考察供应商价值链、购买商价值链及其与企业内部价值链之间的联系。

　　

　　从价值链管理理念来分析，价值链成本管理有以下特征：

　　

　　1.成本管理具有外延性

　　

　　价值链成本管理不仅关注企业内部的成本变化，更关注企业外部竞争环境的变化，以便随时调整公司的战略。随着企业与外部联系的日益密切，企业的上游供应商、下游经销商与客户，竞争对手的各

管理论坛,种活动也会影响企业的成本和效益。企业只是价值链条上的一个环节，成本信息的获取不能只关注于企业内部，也要考虑企业外部的联系，这样才能为战略决策提供准确的信息。

　　

　　2. 成本管理强调整体系统的管理

　　

　　价值链成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略制订战略目标。一项价值活动的成本常常受到其他活动实施的影响，各价值活动之间存在密切的联系。因此不能仅仅考虑单个部门的活动，要以整体的观念全面重视企业活动的各个环节和各个方面。价值链成本管理的对象不仅是生产经营成本，还将成本管理的范围拓展到产品的研发、设计、试制和售后服务等全过程。价值链成本管理是将企业内部的生产经营与外部环境结合起来，综合考虑如何降低成本，提高企业竞争力。因此，成本管理的内容不仅包括企业内部价值链分析，还包括行业价值链分析和竞争对手价值链分析。整体系统的管理能克服传统成本管理的片面性，进行全方位多层次的成本控制，使企业供产销各个环节与企业的战略目标紧密相连。

　　

　　3. 成本管理提供的信息具有全面性和系统性

　　

　　价值链成本管理是一个信息系统，能提供构建价值链联盟和优化价值链流程所需要的成本信息。价值链成本管理利用价值链分析方法不仅能获取企业内部生产经营管理方面的日常成本信息，而且能获取包括供应商，经销商，客户，政府，金融机构等多种与企业成本相关的信息。这些信息不仅反映了企业内部经营状况，也能反映上游供应商和下游经销商、客户的成本信息。价值链成本管理有助于企业获得全面的发展战略信息，不仅能提供财务成本信息，还能提供像顾客满意度、市场占有率等非财务信息。

　　

　　4. 成本管理定位于保持企业持久的成本竞争优势

　　

　　传统的成本管理只注重内部成本耗费的降低，很少考虑企业的竞争地位。而价值链成本管理的目标是为了保持企业持久的竞争力。要在激烈竞争环境中保持竞争优势，必须了解企业内部、整个行业和竞争对手的价值链，明确自己的成本水平，拓宽成本管理的范围，寻找企业自身的成本优势。价值链成本管理定位于提高企业的竞争优势，通过价值链分析，选择企业适当的成本管理战略，以促进企业战略管理目标的实现。

　　

　　四、结束语

　　

　　价值链管理是现代企业管理的核心内容，而作为企业管理活动重要组成部分的成本管理也应该建立在价值链管理的基础之上，构成企业价值链管理的组成部分。价值链成本管理可以集成和涵盖现代成本管理的最新成果，能从战略层、管理控制层和作业任务层三个层次满足企业多目标管理的需要，并从多角度视野全面分析企业成本产生的前因后果，完成对产品全生命周期的成本计算与管理，达到成本改善和降低的目的，尽可能地创造顾客价值。

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