ABC法在现代物流成本控制中的应用

　进入21世纪以来，物流业发生了很大的变化，新的物流技术不断出现，本文在介绍先进的“ABC作业成本分析法”的基础上主要讨论了如何利用ABC法进行物流成本的控制。

　　ABC法概述

　　20世纪杰出的会计大师科勒教授在1952年编著的《会计师词典》中，首次提出了作业、作业帐户、作业会计等概念。1971年，乔治·斯托布斯（George·Staubus）教授在《作业成本计算和投入产出会计》（Activity Costing and Input-Output Accounting）中对“作业”、“成本”、“作业会计”、“作业投入产出系统”等概念作了全面系统的讨论。20世纪80年代后期，美国芝加哥大学的青年学者库伯（Robin Cooper）和哈佛大学教授开普兰（Robert Skaplan）注意到这种情况，在对美国公司调查研究之后，发展了斯托布斯的思想，提出了以作业为基础的成本计算（1988）（Activity Based Costing，简称ABC法）。

　　ABC法一个重要的特点在于它不是仅就成本论成本。ABC法不仅能够提供相对精确的产品成本信息，而且能对所有作业活动进行追踪动态反映。在作业链中，每完成一项作业，就消耗一定资源，同时能对所有作业活动进行追踪动态反映。

　　作业成本分析方法由三个阶段组成：第一阶段，间接成本累计进入间接成本池，劳动力成本或设备成本合并后进入间接成本池。而直接成本累计后不经过任何中间步骤直接进入作业成本池。第二阶段把间接成本池的资源映射到作业成本池，这是间接成本配置过程。第三阶段的映射是把作业成本映射到成本的目标值，表明各种作业（活动）对总成本的贡献。如图1所示。

　　ABC方法对于研究物流成本的意义

　　用传统的会计方法核算的成本往往不够准确。传统成本计算方法也不能揭示出产出量与间接费用之间的关系，使产品计算结果失真，因而不能满足管理部门在进行定价、自制与外购、生产批量等决策的需要。

　　现代物流业已把信息的统计、处理、分析作为重要的发展方向，为企业现代化发展打下了良好的基础。作业成本核算方法（Activity-Based Costing （ABC））为适应这一目标提供了一个有利的工具。ABC是一个过程，它超越了传统成本会计的界限，将企业的直接成本与间接成本分配到各个主要活动中去，然后将这些活动分配给相关的产品和服务。通过把企业主要活动和特定的产品或服务联系起来，帮助管理者了解耗费资源的真正原因和每项产品与服务的真实成本。作为一种现代战略管理工具，ABC克服了传统的成本会计过程中的不足。它的出现，是基于活动消耗资源而产品和服务消耗活动的理念。

　　作业成本计算法

　　在作业观念下，产品成本是指所有的费用支出。只要是合理的、有效的，都是对最终产出有益的支出，因而，应记入产品成本。也就是说，作业观念下强调费用支出的合理有效性，而不论其是否与产出有关。应用ABC法会使我们正确分析产品成本的形成原因，从而有利于工作绩效的评估，找出成本差异的原因，不断改进工作方法，以降低产品的实际成本，增强企业产品的竞争力。

　　综上所述，ABC方法通过区分不同的作业标志和作业目的（如采购、运输），可以计算出各个产品的期间费用。其分析的要点是：

　　分析活动

　　分析活动的内容包括：范围、性质、数量、比较和联系等。

　　活动的必要性。即对不必要的活动进行确认。判断一项活动是否必要，通常可以从两个方面进行考察：一是用户必要否，若用户是必不可少的，那么这项活动是必要的；二是对成功运营必要否，若对成功运营是必要的，那么这项活动也是必要的。除此以外的活动都是不必要的，不必要的活动应尽量消除。活动作业量比较。仅凭本公司物流活动业务量的效率、效益不足以说明问题，需要将其与其他公司的活动进行比较分析，从而发现相对差距和值得改进之处。各项活动之间的联系分析。要达到一定目标需要经过一系列物流活动，而这一系列物流活动相互协调才能将重复性活动、活动占用的时间降至最少。

　　挖掘成本动因

　　寻找导致不必要活动或不佳活动产生的原因，从而为最终消除不必要的活动和活动成本找到依据。

　　建立活动计量体系

　　活动分析、成本动因分析都是定期进行的，但是物流活动是每一天都在进行的，为了确保每一项活动都对生产、服务、经营均有贡献，需要建立活动计量体系。该体系的主要内容包括：确定目标。即满足用户需求和成功经营物流的目标体系。目标落实到参与活动的人员。每一参与活动的人员都应了解企业目标的重要性，以及各目标之间的关系。采用多种计量方法。寻找对每项作业进行计量的方法，正确反映每项活动对总目标的贡献大小，作为改进活动和进行奖励的依据。

　　实施ABC 的步骤

　　实施ABC的第一步是获得最高管理层的支持和同意。这一步非常关键，原因如下：ABC要求与企业不同部门的代表组成跨部门小组，最高管理层的支持会鼓励小组成员相互合作。ABC将对企业及其活动的传统观念形成挑战，可能会要求企业机构的改革。高层管理者必须能够支持这种根本性的改革。

　　实施ABC的第二步是，小组必须获得必要的信息以确定资源、活动成本指示器和成本对象。可以从企业的总帐和平衡帐目中获取必要的财务数据。这些资料提供了结构数据-资源的种类、活动的类型以及生产销售的产品或服务，同时还提供定期数据-资源的成本、消费量和产量的信息，结构数据一般保持稳定不变，而定期数据会随着ABC评估时期的变化而改变。

　　最后，跨部门小组利用企业总帐及平衡帐目的信息来为各个成本对象分配活动，为各项活动分配资源。



　　物流作业成本控制（ABM）

　　物流成本控制是以物流作业成本计算为基础，说明物流管理会计系统如何提供改善了的产品或服务和顾客信息，使管理者能够更好地制定关于产品定价生产组合、产品设计及建立顾客联系等决策。ABM以ABC作为主要的信息来源，进行作业分析、作业重构、标杆比较、业绩评价等活动。可以从两个角度认识ABM：分配观和过程观。分配观下的ABM，追踪成本到成本目标-首先追踪资源到作业，然后到成本目标；过程观下的ABM识别，引发作业成本的因素、确认作业、评价作业完成的质量。它是一个不断发展循环的过程。它包括四个阶段：

　　确认作业的增值性

　　确认作业的增值性是指辨别作业是增值作业还是非增值作业。

　　增值作业是那些为物流和客户带来利润的作业，他们是物流兴旺的关键。增值作业有两种类型：给客户带来价值的作业；是保证物流正常运转的必不可少的作业。非增值作业是那些可以消除或减少，但不会对物流迎合客户的需要和物流竞争力造成影响的一些作业，非增值作业是一种浪费。对于非增值作业来说，物流系统应考虑的不是如何使它们更有效率，而是如何消除这些非增值作业。

　　作业重构

　　作业重构即是从作业层次上重新设计组织的各项工作，由于作业是组织的各个基本活动，所以重购作业，也即重构了组织，重构了物流系统。

　　在作业重构时，需要注意如下两个问题：努力寻找引起成本的根源。有些时候，有的非增值作业，如移送原料不能被完全消除，有时很多企业就会想方设法使这个非增值作业更有效率。然而，企业的注意力更应集中在移送原料作业成本产生的根源上，从而找出降低成本的措施。而不应只看到引起成本的表面原因，应努力寻找深层次的根本原因。保持简单性。简单性是作业重构的一个重要原则。一般来说，复杂性都会引起成本的增加，企业中通常有下列一些引起复杂性的因素，分析这些因素有助于管理者找到成本发生的根本原因。

　　标杆瞄准

　　作业重构后，物流企业建立起了一个只有增值作业的“该是如何”的模型，但是一个增值作业本身并不意味着它就能高效率地工作并产生高效益，所以，还必须对增值作业进行改进和完善，也就是将自身物流与最先进的物流系统进行比较，以最先进的物流系统为基准，争取达到或超过它。物流企业首先要详细了解自身的作业，最有问题的作业也就是最应改进的作业，然后再去了解作为基准点的物流系统是怎样做的。需要说明的是，对物流的改进并不是静态的，市场的竞争会促使改进的基准点不断提高，改进的目标便也应不断提高。ABM是个动态的过程，是个周而复始不断循环的过程。

　　建立绩效评估系统

　　绩效评估是一个有效的管理工具，绩效评估系统应该能促使减少订货至交货的时间，提高生产率，改善质量，使物流不断地改进。一个好的绩效评估系统应该能促使减少订货至交货的时间，提高生产率，改善质量，使客户满意。

　　在开发一个可行的绩效评估系统时应注意以下几个原则：绩效评估必须有助于实现物流的目标和战略，它们必须与它们所衡量的作业间有着协调性和目标一致性。绩效评估指标必须是可计量的，可以用一些比率，也可以用图表等人为工具。绩效评估必须较简单，以使操作和执行作业的职工容易理解它。绩效评估应能诱导人们有益的行为，被评估的人只对他所能控制的作业负责。绩效评估指出的问题的同时，也应列出获得的进步。绩效评估是用来促进作业改善的，而不是用做监视器，所以它们应能指出哪些地方获得改进，哪些地方还有改进的余地，而不仅仅是监督工人的工作。

　　参考资料：

　　1.孟祥如、吕延昌、孙学琴，现代物流管理[M]，人民交通出版社，2002

　　2.周明等，物流管理[M]，重庆大学出版社，2002

　　3.戴永良，供应链控制[M]，中国戏剧出版社，2001

　　4.王迎军，供应链管理实用建模方法及数据挖掘[M]，清华大学出版社，2001

　　5.现代物流管理课题组，物流成本管理[M]，广东经济出版社，2002

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