全面研究控制煤炭成本途径提升成本管理水平

全面研究控制煤炭成本途径提升成本管理水平

　　从2002年起，开滦集团公司实行专业化重组，随着重组工作的到位，煤业分公司生产活动的中心发生了根本变化，取消了企业办社会的职能，产、供、销活动主要突出了生产环节。因此，强化原煤制造成本的管理和控制就成了提高企业经济效益的一个重要渠道，也是日常经营管理工作的重中之重。
　　1. 全面研究控制成本途径，提升成本管理水平的总体思路
　　全面研究控制成本，确定了提升成本管理水平的总体思路：以推行全面成本管理战略为导向，改善成本管理思路，拓宽成本管理视野；以“市场化精细管理”为基础，延伸会计核算，做实成本管理基础工作。
　　2. 全过程、全方位进行成本研究，制定本文由论文联盟http://收集整理科学的成本控制目标和措施。
　　面对大部分矿井生产区域紧张，地质构造复杂和部分矿井进行复采造成煤炭质量先天不足，以及政策性增支因素较多等一系列新的问题，煤业公司除了坚持多年积累的降成本的方法以外，更重视全过程，全方位进行成本研究，制定科学的成本控制目标和措施。
　　2.1加强成本的刚性控制，细化成本指标分解，明确成本管理责任，增强成本预算管理的控制力，把控制成本的功夫做到家。克服潜力挖尽的思想，严格防止大手大脚的成本消费倾向。
　　2.2坚持依靠科技降成本。坚持向工程设计要效益。本着安全、优质、低耗的原则，优化巷道工程设计，减少废尺废巷，积极采用新技术、新材料，减少巷道套修率；坚持应用新材料、新技术，积极推进供电系统“四遥”功能实现变电站无人值守，实施高效节能水泵改造，实现排水自动控制，积极引进推广新型节电装备和技术；
　　2.3坚持加强机制调控，巩固市场化精细管理的成果，通过价值链管理实现人财物的有机结合，达到控制成本费用目的；
　　2.4坚持搞好物化劳动消耗控制，对可控成本费用认真进行分析，控制物化劳动消耗，严格实行定额预算管理，加强劳动消耗考核；
　　2.5坚持开展增收节支活动，加强游离于市场化精细管理价格体系以外的一切费用指标的控制，确定责任部门和责任人员，和绩效工资挂钩考核，使全部预算指标都能确定责任主体。搞好创新增效、小革小改活动，坚持开展大清理、大回收活动，广泛开展修旧复用工作，积极组织废旧物资、设备让售工作。
　　通过以上举措，煤业公司近年总体经济运行比较平稳，全面完成了各项成本指标。
　　3. 以“市场化精细管理”为基础，延伸会计核算，做实成本管理基础工作。
　　本着“扎实推进、逐步完善、务求实效”的原则，煤业公司推行市场化精细化管理模式全面转，在全面建立了符合公司实际的内部市场运行机制和精细化管理模式的基础上，分阶段、分步骤、分层次地在全公司范围内深入开展了一系列卓有成效的举措，推进市场化精细管理模式的规范运行，极大地提升了企业的综合管理水平，使我公司的生产经营工作迈上了一个新台阶。
　　3.1钱家营制定和完善了内部银行核算管理办法，按照管理会计的方法，严格核算各市场部、各基层单位盈亏情况，探索出一个具有特色的市场化核算模式。
　　对回采、掘进、开运、机电等各专业市场部所属单位按照每月有量可计的产量、进尺等完成情况，以及年初制定的结算价格，采取纵向结算的形势，按月拨付销售收入。同时，本着“有偿使用”的原则，部门、单位间相互提供产品、劳务，一律按照公司统一的