随着市场经济的不断发展，基础设施建设项目数量逐年增加，从事建筑行业的人数越来越多，使行业竞争日趋激烈，施工企业在这种残酷的竞争环境中想要生存和发展，在保证取得承建项目的同时，还必须从内部经营管理方面入手，改善经营方式，加强自身项目成本控制管理，以适应不断发展的市场经济的需要。纵观中外经济发展历史，科学规范的管理是始终是企业取得成功的关键。在新的历史时期，如何以最低的项目成本，获取最佳的经济和社会效益就成为强化内部管理的关键。
施工企业生产在工地现场，成本管理非常复杂。尤其是自建设部推行了工程担保、清单报价、低价中标三项制度以来，建筑市场的计价方式逐步规范。施工企业人为操作造价的可能性进一步降低，利润空间越来越小,因此企业间的竞争更为激烈。施工企业要在激烈的竟争中立于不败之地，必须从内部管理方面入手，加强对所承建项目的成本管理和控制,节能降耗,以实现利润最大化。
一、 施工企业项目成本管理的内容和特点
施工企业项目成本管理即企业对所承建工程项目的人
工、材料、机械进行管理，以最少的投入获取最佳的经济和社会效益，是项目承建过程中对成本的控制措施，其目标是高质量高效益地完成所承建的工程。
施工企业项目成本管理应以财务管理为核心，从施工项目的生产要素入手，将人工费、材料费、机械设备、技术和资金这些生产要素以最佳的方式组合起来，完成工程施工任务,各要素相互配比，搭配并协调地发挥作用,做到不铺张不浪费任何资源,实现最佳的经济和社会效益。
二、目前施工企业项目成本管理中存在的主要问题
随着建筑市场的不断发展，企业在市场开发、施工组织、财务核算等方面已不同于过去，加强成本管理是适应市场经济的需要。目前，施工企业项目成本管理中存在的问题主要有：
(一)项目成本管理制度不健全、不完善
在企业经营管理中，只有责、权、利相互结合，才能有效调动各方面的积极性，取得最佳的经济效益。目前，施工企业的项目成本管理中未能将这三者很好地结合，无科学公正的激励与约束机制,重奖轻罚的现象比较严重,无法充分调动工作人员的积极性。同时,未建立完善的成本分析制度,达不到成本管理的需要。
(二)施工企业项目材料管理混乱、无秩序
施工企业每完成一项建设任务，需花费大量的人工费、材料费和机械使用费，其中，材料费占总成本的70%左右，因此,在项目成本管理中，材料管理是重中之重,材料管理失控,就谈不上对工程项目成本管理。目前，施工企业为了加强材料管理，也制定了相应的管理制度，但实际执行中却不能严格遵照执行,采购材料因无计划,多买形成积压浪费的现象。同时,因缺乏科学的测算而少采购材料,不得不多次去购买,不仅失去了大宗采购压价的机会,增加了运输成本,也严重影响了正常施工。另外，部分采购人员不以材料价格、质量为采购依据，而是以材料商所给回扣高低做为购买条件,使材料管理困难重重。同时，在施工现场，材料堆放混乱无序,有效利用率很低。在领用材料时,无定额控制制度,随意发放材料,造成材料浪费现象十分严重。另外，在周转材料管理中，施工技术人员对所租用的材料不及时归还,白白支付了许多租赁费，增加了项目材料成本。
(三)忽视工程项目“工期成本”、“质量安全成本”的管理和控制
工期成本是施工企业为完成项目建设所需在的时间,一般来说,项目建设时间越长,工期成本就越大,反之,工期成本越小。工期成本与质量、安全成本相互关联、相互制约。一些施工企业未充分认识到质量、安全、工期和成本之间的关系，片面强调某方面而忽略其他方面,都会造成整个项目施工顾此失彼,如片面强调工程质量,则经济效益不理想;施工组织不当,拖延工期违背合同约定就会承担违约责任;片面追求经济效益,盲目地赶工期要进度,无视质量、安全要求，将会导致工程质量不合格而返工，或者忽视安全造成人员伤亡的事故，给企业造成人员伤亡、财产损失、额外返工、保修等成本，严重影响了企业的经济和社会效益。
(四)项目技术人员管理素质低，达不到项目成本管理的需要
项目成本管理，要以部门成本预算开支为基础编制,因此,基础材料要求的准确性很高,同时,成本分析程序需要大量的数据、统计工作。这就要求施工人员有较高的综合素质，然而现有的
建筑施工企业专业技术人员大多是从施工一线工人成长起来的，未经过专业学习，他们具有丰富的实践经验但缺乏系统的管理知识，无法很好地实施项目成本管理措施。
三、施工企业加强项目成本管理的措施和方法
为适应市场经济发展的需要，施工企业项目成本管理应围绕影响成本变化的各个因素和环节，从事前预测、事中调节控制、事后分析考核兑现三个环节进行成本管理。为加强施工企业项目成本管理，提高经济效益，应采取以下措施：
(一)建立完善的项目成本管理制度
施工企业项目成本管理应实行全员全过程的管理，要不断树立职工成本意识，充分调动全体人员的主观能动性和创造性，力争项目成本管理能取得实效。施工企业要建立以项目经理为中心的责任成本管理体系，根据建设单位签定的合同和项目经理签订项目目标责任书，明确项目班子的责任、权利、义务、奖惩等内容。项目经理应按照成本管理责任制和不相容职务分离的原则进行职责分工，将成本目标分解落实到职能部门、班组及个人。项目经理是成本管理的第一责任人，全面组织项目成本管理工作。项目成本要全过程进行控制，把降低成本的任务落实到施工准备、工程施工、竣工验收的各个环节，使项目成本始终处于有效控制之下。项目完工后及时进行竣工审计，以目标责任书为依据，逐项核实、对比、分析各项考核指标，客观地进行项目绩效评价，依据审计结果兑现奖惩。
(二)制定企业定额,做好项目成本预测、控制、分析工作
企业定额是对外参与市场竞争和指导投标报价的依据；也是对内项目经济指标、工程项目分包、限额领料、项目考核的依据。没有企业定额，成本控制、成本分析也就无从谈起。各施工企业应结合自身实际按照科学合理、平均先进的原则制定本企业的施工成本定额，便于各项目按此要求，规定在科学的施工组织安全生产条件下单位产品耗用的人工、材料、机械的数量标准。企业应结合项目所在地的实际情况，及时发布建材市场指导价格，从数量和价格两方面控制工程成本。定期开展经济活动分析,重点放在成本差异及其形成原因上,找出进一步降低成本的潜力。
(三)加强材料设备管理，努力降低物料消耗
抓好材料设备的采购和管理,努力降低各种材料的消耗是降低工程成本的关键,对于提高经济效益具有重要意义。材料设备采购是物资管理的首要环节，企业要建立大宗材料和设备的采购公开招标制度，选择质优价廉、有实力和信誉高的供货商。项目要依据施工组织设计制定材料计划,充分考虑资金的时间价值,确定进货批次和批量,选择合理的采购时间,保证能够使施工顺利进行,而且又不会产生大量的材料过剩或者积压.严格材料的限额领料制度,应按照预算限额和施工进度领用所需材料,加强现场管理,合理堆放,减少搬运和仓储损耗;鼓励各施工班组及施工人员回收再利用废旧材料,提高材料的使用效率。
(四)优化施工组织设计，处理好质量、安全、工期和成本的关系
施工组织设计是项目管理的纲领性文件,制定时要在确保质量、安全、工期的前提下，正确处理质量安全成本中事故损失和预防费用之间的相互关系,采用科学合理、先进实用技术措施，尽量降低工程成本。
制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。在施工过程中努力寻找各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。同时严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
(五)加强对专业技术人员和会计人员的培训，加强项目人员管理,使他们的管理和核算水平能符合成本管理的需要
对人的成本管理，主要是对人工费的控制，要改善劳动组织，减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员的比例。同时要精减管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,节约施工管理费。
总之，施工项目成本管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业中有搞好施工项目成本管理，才能达到提高经济效益的目的，才能求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的生存、发展的空间。
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