一、制造业采购成本控制的重要性
制造业材料成本占成本总额的绝大部分的比例，高的占到70%～80%，低的也接近40%～50%，可以说企业成本控制的重点和源头都是从采购成本开始的。有研究表明，某些行业采购成本降低1%，利润就会上升10%甚至更高。据相关报道,飞利浦和德力电器的财务数据显示:1%的采购成本下降,使两个公司的利润分别增加7.5%和16.5%。采购成本占总成本的比率越大,降低采购成本对利润的贡献就越大。因此在有经验的管理者看来，采购部门不仅仅是发生成本的部门，更是企业利润来源的中心，做好采购成本控制对企业意义重大。具体来说有以下几个方面：
1.采购物料成本占生产总成本的比例较大的企业，若物料或设备无法以合理的价格获得,则直接影响到企业的经营：若采购价格过高,则产品成本也高,影响到产品的销售和利润;若采购价格过低,则很可能采购的物料品质很差,影响到产品的品质,从而使产品不具备市场竞争力。
2.采购周转率高,可提高资金的周转率。合理的采购数量与适当的采购时机,既能避免生产车间停工待料,又能降低物料库存,减少资金积压与占用。
3.采购部门可在搜集市场情报时,提供新的物料以代替旧物料,以达到提高品质,降低成本之目的。
采购成本控制体系的建立应从采购部门的组织结构、采购方式与流程、供应商管理以及采购部门的绩效考核几个方面全面着手，统筹规划。
二、采购部门的组织结构
采购部门一般有分散型、集中型以及混合型三种组织结构，不同的企业采购的物品种类、性质以及交期不同而选用不同的组织结构。一般来说，制造业比较适合采用集中采购的组织形式，各部门的物料需求集中到采购中心，各个采购员负责各自种类的原材料、元器件的采购，相互之间不重叠。集中型的采购组织有利于建立综合的物料体系，同时可以从供应商处获得更好的采购条件，包括价格、服务、质量等方面。
三、采购方式
就制造类企业采购来说，降低成本的方法有很多，归纳起来主要有以下六种:
1.价值分析法与价值工程法。即通常所说的va与ve法：适用于新产品:针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
2.询价、谈判法。谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面,也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%～5%。
3.早期供应商参与esi:在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，及早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
4.杠杆采购：避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，从而增加议价空间的方式。
5.为便利采购而设计，dfp—自制与外购的策略：在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。
6.价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
四、企业选择采购成本策略所需考虑的因素
以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实企业实践中,拟定采购策略的时候,应同时考虑下列几项因素。
1.所采购产品或服务的型态。所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
2.年需求量与年采购总额。年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。
3.与供应商之间的关系。卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系,进而结为策略联盟,对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般,则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系,彼此合作时,才有办法做到。
4.产品所处的生命周期阶段。采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品有导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。
五、采购流程
在以上的物质采购流程图中，几乎每个环节都直接关系到了采购成本，其中比较重要的环节有四个:首先是制订订货清单时要比对库存，在仓库已有库存的情况下重复采购势必增加资金占用，同时也增加了物料的自然耗费;其次是制订合理的物料采购目标成本,使实际成本和目标成本不会偏差过大;然后是询价比价，在综合考虑材料质量和交期的情况下，货比三家尽量选择价格低的供应商;最后是到货时的质检，把好质量这一关.就避免了因材料质量原因而造成的返修、报废、违约索赔等潜在成本的支出。
六、供应商管理
1.供应商的选择准入制。企业制定合理的采购方针策略、目标,选择理想的供应商开辟良好的物资供应渠道是保证正常生产,降低物耗和提高经济效益的重要条件。选择理想的原材料、辅助材料、
机电设备配套供应商至关重要。如果选择不当不仅关系到供应商的自身的利益,也会影响到企业产品质量、周期、信誉及经济效益。所以对供应商的选择必须在产品签订合同之前,对对方进行必要的信誉调查。其主要内容:一是企业的规模,企业的性质是否与工商管理登记注册相符及营业执照经营范围一致;二是是否有相应的资质证书和生产经营许可证;三是履约能力,技术、质量的保证是否能满足产品质量与进度要求，以及售后服务技术能力。调查合格后的供应商,才能准入签订采购合同。
2.供应商等级评定与分类。采购中心对供应商的管理主要包括以下几个方面：
(1)供应商的分类评级。依据供应商资质证明，以及以往供应材料质量优劣和交期等情况划分为一级供应商和二级供应商,为以后采购决策提供依据。(2)按原材料、元器件种类分类，确保各类物料缺货时能快速的联系上相应的供应商。
3.供应商交期管理。如果供应商的交货经常延误，势必会给生产经营带来一系列的连锁影响。交期延迟造成的不良影响有以下几个方面：
(1)导致生产车间断料，影响生产进度和生产效率。(2)由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。(3)由于工作效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。(4)交期延误，导致客户减少或取消合同，从而采购物料的囤积和其他损失。(5)交期延误，导致采购、运输检验的成本增加。
从现实情况来看，很多企业采购部门对交期延误的影响显然认识不足，否则不会允许出现交期频繁延误的情况。在以后的采购协议和合同中，应事先严格约定好到货时间，以及供应商不能及时到货时应采取的补救和处罚条款，并将交期的执行情况作为供应商管理的一项重要内容。采购中心也应尽量避免订购前置时间不足或者紧急订货的情况。
七、采购部门的绩效考核
1.采购部门存在的主要问题。尽管目前大多企业建立了材料成本的数据库,但招标询价比价这几个环节进行的还不是很理想:招标方式运用的并不多，询价也只限于为数不多的几家供应商身上，并且在采购时经常是习惯性的围绕固定的老客户，创新有限。其次，采购中心对供应商的成本分析不到位。在采购管理中，很重要的一环是对供应商的采购成本、加工成本、运输费用，以及利润进行综合分析，以便于准确的计算物料价格，从而在采购谈判中处于有利的地位。现在供应商的报价有时候和合理的售价相差很大，常常给老客户的折扣点少则10个，多则50个。因此把握好对方的折扣底线，对节约采购成本有直接的指导意义。
2.采购部门绩效考核。为解决以上问题，最有效的办法就是对采购部门进行绩效考核。企业绩效部门可以构建一个内部的竞标机制，即将采购部门的某项采购任务同时下发到两个独立的采购人员身上，他们独立的完成招标、询价、比价等工作，得出请购方案，然后由采购部负责人对两个人的方案进行比较，最后得出最优的采购计划，并核算节约的采购成本，以节约差额的5%～10%奖励采购人员，充分调动采购人员的工作积极性。
本文链接：http://www.qk112.com/lwfw/guanlilunwen/chengbenguanlilunwen/37482.html
