摘要:铁路工程项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和,包括直接成本和间接成本。铁路工程项目经理部的成本控制,实际控制的是责任成本,就是指在工程项目成本的形成过程中,项目经理部按其职责范围或预期的责任成本分解指标,对消耗的
人力资源,物质资源进行控制的过程。
关键词:铁路工程;项目;成本控制
一、铁路工程项目成本控制的含义和环节
铁路工程项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和,包括直接成本和间接成本。其中,直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费;间接成本是指实施工程过程中发生的管理费和临时设施费等。工程项目成本管理是对工程项目建设中所发生的成本,有组织、有系统地进行预测计划、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于以最少的生产耗费取得最大的生产成果。
工程项目成本管理首先应成立以项目经理为中心的成本控制体系:其次,应按内部各岗位和作业层进行成本目标分解;再次,应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制,并承担成本风险。项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告共8个环节。企业对项目经理部的成本控制进行服务。企业的盈利目标有赖于项目成本的降低。
铁路工程项目经理部的成本控制,实际控制的是责任成本,就是指在工程项目成本的形成过程中,项目经理部按其职责范围或预期的责任成本分解指标,对消耗的人力资源,物质资源进行控制的过程。同时必须重视质量损失成本的降低和合理开展价值工程。
二、责任成本的间接控制
1.合同控制。合同控制的关键是控制好企业与项目经理部,项目经理部与作业层的承包合同。控制住企业与项目经理部的承包合同,就控制住了项目目标利润。项目经理部与作业层的承包合同为对外分包和内部承包,这个层次的合同控制根据多年的经验主要要做好以下几点:a.实行责任预算分包。对外分包项目合同价严格控制在责任预算以内。对外分包的最高控制价为责任预算扣除应分摊的责任费用预算;b.内部工区或班组承包合同价可比照对外分包价执行;c.合同价一次包死。涉及变更设计调整时按实际变更数量和原合同单价水平执行;d.对内部班组承包不能以包代管。必须对材料、机械、收入分配进行控制,防止出现大额亏损。
2.成本计划控制。 责任预算对项目整个施工期间的成本费用进行预测。在施工过程中,还要根据施工进度安排,作出分期成本预测计划。在成本计划执行过程中,要及时进行经济活动分析,发现偏差,及时纠正。
3.资金控制。资金控制要做到保证每月清算的自办工程承包合同计价款和分包工程分包合同计价款;保证向处(公司)项目上交款;拨付经理部各项费用支出。
三、责任成本的直接控制
直接控制是施工现场直接管理人员对其所管理的分项费用(人工费、机械费、现场管理费)进行控制。在施工过程中对这些费用应采用以下方法实施控制:
1.人工费控制。人工费的控制采取“量价分离”原则。主要包括:a.人工单价控制。人工单价的控制主要是通过项目经理部与施工班组的人工费承包合同来确定。项目与作业队伍之间,根据企业内部计划价格,结合工程具体情况双方协商,以此作为作业队伍的人工费结算依据。b.工天数量控制。人工用工数量通过经理部与作业班组的承包合同,按照内部施工预算,计算出人工工日,并将安全生产、文明施工及零星用工按定额工日的一定比例一起包给作业班组。
2.材料费控制。材料费控制也是按照“量价分离”的原则,一是材料用量的控制;二是材料价格的控制。包括:a.材料用量的控制。材料消耗最主要由项目经理部在施工过程中通过“限额领料”去落实,具体有以下几个方面:定额控制。对于有消耗定额的材料,项目以消耗定额为依据,实行限额发料制度。项目各工点只能在规定限额内分期分批领用,需要超过限额领用的材料,必须查明原因,经过一定审批手续方可领料;指标控制。对于没有消耗定额的材料,则实行计划管理和按指标控制的办法。当月具体情况和节约要求,制定领用材料指标,据以控制发料。超过指标的材料,必须经过一定的审批手续方可领用。计量控制。为准确核算项目实际材料成本,保证材料消耗准确,在各种材料进场时,项目材料员必须准确计量,查明是否发生损耗或短缺,如有发生,要查明原因,明确责任。在发料的过程中,要严格计量,防止多发或少发。以钱代物,包干控制。在材料使用过程中,项目对部分小型及零星材料采用以钱代物、包干控制的办法。其具体做法是:项目根据工程量计算出所需材料,然后将这些材料折算成现金,每月结算时发给承包班组,一次包死,班组需要用料时,再从项目材料员处购买,超支由班组自负,节约部分归班组所得。b.材料价格的控制。自购材料的价格主要由材料采购部门加以控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损失等组成,因此在控制材料价格时,须从以下几个方面进行:买价控制。应事先对供应商进行考察,建立合格供应商名册。采购材料时,在保质保量的前提下,争取最低买价。同时实行班组监督,班组对材料部门采购的物资有权过问与询价。运费控制。就近购买材料,借以降低成本。损耗控制。项目现场材料验收人员及时严格办理验收手续,准确计量,以防止将损耗或短缺计入材料成本。
3.机械使用费的控制。机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定,为有效控制台班费支出,主要从以下几个方面控制:a.加强机械设备的使用强度,尽量避免窝工,提高现场设备利用率。b.合理安排施工生产,加强设备租赁计划管理,减少因安排不当引起的设备闲置。c.加强现场设备的维修保养,避免因不正当使用造成机械设备的停置。d.做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合,提高机械台班产量。
4.间接费控制。间接费在项目成本中占有一定比例,由于没有定额,所以在控制与核算上都较难把握,使用和开支时弹性较大,项目部主要采取以下控制措施: a.建立精干高效的项目管理层,严格控制非生产人员和非生产性支出。b.制定费用开支标准、定额,编制间接费费用计划,并严格按照计划控制和执行。c.实行“一支笔”审批制度,项目经理在规定的开支范围内审批报销,超计划使用需报上级核批。
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