[摘要]本文以鞍钢为例,论述了如何加强人工成本管理,促进市场竞争力不断提升。
[关键词]人工成本管理 市场竞争力 动态调控 规范化
鞍钢始建于1916年,是我国解放后最早恢复和建设起来的特大型钢铁联合 企业 。经过几十年特别是改革开放以来的建设和 发展 ,鞍钢的整体实力得到了显著增强,构建了跨地区、多基地、国际化的发展格局,具有年产钢2530万吨的综合生产能力,形成了热轧板、冷轧板、镀锌板、彩涂板,冷轧硅钢、重轨、无缝钢管、型材、建材等完整的产品系列,产品广泛用于冶金、石油、化工、国防等领域。自新
3.积极应对国际 金融 危机,及时调整薪酬策略。2008年四季度 经济 危机以来, 企业 收入分配管理调控工作面临的主要问题是效益大幅下滑,而职工工资具有刚性且总体水平不高,并不能同步下降,在工资下降的情况下分配关系尚需调整,以保持企业核心竞争力。特别是2009年,为贯彻落实国资委“减薪不裁员,歇岗不失业”的政策导向,鞍钢确定了“低起点、缓投入、调结构、保稳定”的收入分配原则,并采取了以下主要措施:
一是坚持绩效评价考核办法考核,生产操作、服务岗位人员收入水平适当下降10%左右。
二是领导干部继续带头进一步下浮工资,团结带领职工共渡难关。在本单位正常工资下浮的基础上再按以下比例进一步下浮工资。其中:集团公司领导、子公司、直属单位及所属单位领导班子成员等享受年薪待遇的领导干部(含比照年薪待遇的部门长)为基薪的20%;各单位其他中层干部为岗薪(岗位工资+奖金)10%。
三是通过岗位收入状况分析,对个别收入偏高单位职工收入进行调控。
四是对收入偏低单位采取少降或不降的保护政策,确保职工队伍的稳定。
三、坚持深化薪酬分配制度改革,不断改善人工成本投入结构
在控制人工成本总量的前提下,及时根据劳动力市场价位,适时调整分配政策,改善人工成本的投入结构,吸引关键岗位人才,增强企业的创新能力。近年来通过不断深化薪酬分配制度改革,以劳动力市场价值为基础,调整各类岗位薪酬水平,在工资总额有限的情况下,较大幅度提高了关键岗位收入水平,实现人工成本结构优化。
2001年以来,鞍钢实行了以岗薪工资为主体,多种分配形式并存的基本工资制度,形成了岗位价值型薪酬分配体系,以劳动力市场价值为基础,按照效率优先、突出贡献、注重公平的原则,对企业内部各岗位进行分类评价,界定岗位相对价值,使员工收入与岗位所创效益、贡献挂钩,并通过
人力资源优化配置和有效激励,发挥各岗位最佳功能和最大效能,实现岗位价值最大化,形成适用具有鞍钢特色的薪酬分配体系。这一体系包括三种基本工资形式,即对
经营者实行年薪制;对管理、技术和生产操作人员实行岗薪工资制;对科研人员实行科研项目效益工资制。此外,对鞍钢专家、技术拔尖人才实行技术津贴;对国家普通高等学校全日制大学本科及以上学历毕业生实行保障工资待遇。
2007年8月以来,为实现
人力资源管理工作上台阶、上水平,为鞍钢全面腾飞提供人力资源保证,鞍钢全力推进管控和人力资源项目。我们先后进行了岗位体系优化、岗位说明书撰写、岗位价值评估、薪酬体系设计和套入、绩效管理体系设计等工作。目前,集团公司所属各单位领导班子成员及股份公司、矿业公司的职级已经确定,鞍钢岗位绩效工资制方案也已形成,计划2010年4月份在鞍钢股份公司、矿业公司部分单位试点,2010年下半年在全公司逐步推行。同时,我们正在进一步完善鞍钢高管人员、研发人员及销售人员收入分配办法,不断增强鞍钢核心竞争力。通过薪酬分配制度改革,实现岗位之间收入可比、可控,调控部分单位、部分岗位过高收入,适当提高低收入单位职工收入,使鞍钢的薪酬内部分配更加合理、和谐,进一步改善岗位人工成本结构。
四、动态调控岗位收入水平,进一步优化人工成本结构
一是制定关键岗位人员最低收入 参考 标准,指导企业分配上向关键岗位倾斜,增加人工成本投入的有效性。
二是制定鞍钢内部通用工种岗位收入指导标准,指导企业内部分配制度改革,调整各类岗位收入分配关系,适当控制一般岗位过高收入。
三是定期对各单位岗位收入状况进行分析,对高收入单位普通岗位过高收入进行调控。由于 历史 原因及二级单位效益状况差异,部分二级单位收入偏高,导致一部分普通岗位收入也偏高,人工成本支出不合理。为控制这一现象的发生,鞍钢公司定期对二级单位岗位收入状况进行分析,并采取措施进行调控。
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