【摘要】 工程项目作为施工企业的
前沿和创效的基本单位,是企业利益的源头,其成本管理是项目工程管理及整个施工
企业管理的重中之重。可以说,工程项目成本管理的好坏,直接影响施工企业的经济效益,关系施工企业的兴衰。目前,我国
建筑施工企业虽然普遍建立了工程项目成本核算制度,但相当一部分对在建项目的成本管控或缺少有效手段,或未引起足够的重视,难以找准企业亏损或效益低的症结所在,甚至形成恶性循环。文章结合施工企业经营工作的实践和理解,就施工企业如何强化“全方位管理、全过程控制、全面核算、全员理财”的“四全”项目成本管控作一些浅显的探索。
【关键词】 施工企业; 项目成本管控; 经济效益最大化
施工企业项目成本控制与管理,是企业内部全方位管理、全过程控制、全面核算和全员理财的“四全”项目成本管理体系。近年来,建筑市场全面推行招标制,在“无标底中标”和“低价中标”过程中,施工企业几乎暴露于各种风险之中,建筑市场已经进入了“微利时代”。工程项目作为施工企业安全生产、经营管理的主战场,是企业效益和信誉的源泉。从项目施工组织流程中的每个环节、现场每一个操作工做起,对项目强化“四全”成本管控,切实提高项目管理效率,打造出安全好、工期短、质量优、成本低和用户满意的建筑产品,实现企业效益的最大化和可持续发展是施工企业项目管理的“重头戏”。笔者认为项目成本管控关键要在“全”字上下功夫。
一、全方位的成本管理
全方位的成本管理,是施工企业适应市场经济发展,实现降耗提效的重要手段。党的十七大报告强调:“必须把建设资源节约型、环境友好型社会放在工业化、现代化发展战略的突出位置,落实到每个单位。”这理所当然地包括施工企业在内。实际上,每一个企业在生产产品、创造社会财富时,必然要消耗一定的能源资源。作为施工企业要实现降耗提效的目标,就必须要建立健全全方位的管理责任体系。这个体系的具体内容应该包括以下几个方面。
(一)工程投标报价和索赔(追求预算)
标价的高低,直接关系到项目效益的好坏。目前建筑市场采取的最低合理价中标往往把标价压得很低。对于看准的项目,在投标前应根据本工程招标有关文件、现场调查有关资料,运用科学的计算方法和价值工程原理,对该工程进行量本利分析。同时,要先核算工程量和定额造价;然后根据企业和项目的自身条件、材料机械、
人力资源和综合管理能力等诸多因素来确定自己的企业成本,在企业成本的基础上确定一个合适的报价。凡中标工程施工合同中未包括的项目和费用,要事先办理签证,做好索赔(追加预算)工作,使该收的收入一定要收足,该要的钱能够据理力争要回来,增加项目预算收入。
(二)企业内部施工预算的分割
施工预算是企业内部向项目部分配施工任务和项目核算、工点核算的依据,是一种行之有效的成本内控手段。对中标的工程,首先要对中标价格进行复核分析,看哪些分项工程价格较高,有利可图或盈利,哪些分项工程价格较低,无利可图或亏损;然后编制内部施工预算在开工前分割到工点,施工过程中以此标准来考核工、料、机等项目费用,使施工单位心中有数,实际消耗与预算相比较反映项目费用节超情况。在直接施工成本基础上进行分步分项成本分解。施工预算费用通过以下公式来确定:中标价-应交纳税费-成本降低额(计划利润)-质量保证金-不可预见成本-适当留有余地数=施工预算费用。
(三)项目目标成本控制
1.健全组织,明确职责
在组织上,项目部要成立包括财务、工程技术、施工管理、预算合同、物资机械、审计监督、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本控制管理领导组,负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部各职能部门、各施工班组也要成立相应的目标成本管理、核算领导小组,负责本部门、本班组的责任成本的管理、核算、考核。各部门之间要加强横向联系和协调配合,要坚决克服责任不落实,成本控制只在口头上的现象。在政策上,要实行责权利相结合,这是成本控制目标得以实现的重要保证。
2.措施得力,奖罚分明
企业领导对项目经理,项目经理对其各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考核,发现问题,及时采取纠正措施。通过制定和实施成本管理责任制,使成本控制的责任落实到施工生产的每一个角落和每一个人。实行职工收入与成本责任执行效果挂钩,做到奖罚分明。坚持“负什么责拿什么钱,干多少活拿多少钱”的原则,彻底打破“干多干少一个样,干好干坏一个样”的分配机制,利用经济收入充分调动全体职工参与成本管理的主动性和积极性。
3.有据可依,有章可循
在依据上,要制定一套符合市场实际的内部施工定额,用来结合已签工程合同、施工组织设计或施工方案、材料价格等相关资料,编制成本计划和下达成本控制指标,同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。在操作上,有条件的企业可以借助项目成本控制软件提高过程控制能力。通过项目部各项工作的规范化、程序化,使各项工作处于过程受控状态。比如工期节点目标、成本节点目标、材料采购、入库出库、工程款收支等,实现与公司的实时连接,让公司随时掌握项目成本情况。
二、全过程的成本控制
施工企业从工程投标开始,到工程竣工的每个阶段,都要对工程项目成本进行跟踪管理。在这个过程中,每一项经济业务都要纳入成本控制的范畴。也就是成本控制工作要随着工程施工的各个阶段连续进行,从承揽到工程任务开始,在开工前准备、采购材料、租赁机械、组织施工队伍、安全质量控制等方面都要进行精心的策划;要召开专业人员和班组长会议提出防范措施,既不能疏漏也不能时紧时松,使工程项目成本自始至终置于有效控制之下。
在人力资源方面,做到合理用工,合理组织施工,降低项目人工成本,坚持“立足市场、突出重点、精干高效、运作有序”的原则,组织精干高效的项目机构,按需设岗,按岗聘任;定额用工,合理调集劳务队伍,防止窝工或怠工。在组织施工时,严把工程、材料质量关,杜绝因返工而重复用工。规范人工费签证程序,减少零星估工,杜绝人情工,科学控制人工费用。施工现场要做到工完场清,减少现场清理用工。在施工组织设计上,采取最优的施工设计,保证各工序的衔接,对关键工程、控制工程优先安排,确保工程进度。工程项目提前竣工既可节省管理费支出,降低项目成本,又可使建设项目提前投产使用,产生经济效益和社会效益,为企业赢得荣誉和信用。
在材料物资方面,要控制好材料采购,把好现场材料消耗关,降低项目材料成本。
(一)从材料采购控制入手,降低采购成本
1.建立和完善材料采购制度
包括材料物资采购申请制度、物资比价采购制度、物资供应制度。同时要建立“计划管理、价格管理、合同管理”体系,采用“货找源头、直达供货、招标议标、择优采购”的方法,避免“暗箱操作”。
2.建立材料价格档案和评价体系
由公司物资供应部门牵头,质检、财务、监察等部门参加,定期搞好市场调研,根据市场变化情况评价出材料价格信息,对施工所需的材料建立起价格档案,对每采购一批材料的报价都与档案价格进行比照,以随时分析价格差异,寻找市场最低价格。
3.选择诚实可信的供应商户,实行招标和比价采购
对主材的批量采购和设备采购采用招标竞标的采购方式,对零星材料采用“货比三家,比价采购”方式,确认一批质量好、价格适中、诚实可信的供应商户。
4.建立材料付款统一结算制度
由物资供应部门派采购人员、财会人员与确定的供应商结算,负责银行账户业务往来。结算人员要实行轮换制,不搞定点终身制。另外,根据公司流动资金实力,尽量减少赊账采购。物资供应部门负责人和纪检审计人员要定期到各点监督检查执行情况,发现问题及时处理。
5.建立采购人员工作业绩奖惩制度
供应、财务部门对监控的市场价格,要根据市场变化定期调整,定出采购材料市场价,以促使采购人员积极寻找货源,货比三家,降低采购成本价格。评价体系根据采购员所购材料价格的高低,提出奖惩措施或方案。
(二)从现场材料管理入手,降低使用成本
1.要按工程预算和施工进度编制材料计划
严格按计划采购进货,减少库存积压,减少资金占用。
2.严把材料进场质量关和数量关
送到现场的材料,必须由技术员、质检员和材料员依据进料计划、送货凭证、产品合格证,进行数量和质量的验收。验收要做好记录,办理验收手续,对不合格的产品要拒绝进入施工现场。
3.材料使用
严格执行限额领料制度,工程技术人员根据施工预算和项目计划工程量,签发材料使用计划单,作业班组依据工程材料单限额领料。超限额的用料,应提前办理手续,说明超耗原因。工程设计变更,及时做好材料计划的调整。要制定监督检查和考核办法,建立材料使用节奖超罚措施,奖励节约用料,杜绝浪费和外流,保证限额领料制度的有效运行。
4.定期检查现场材料管理工作
由物资供应部门牵头,组织有关专业人员对材料采购、计划供应、现场消耗和库存管理等进行检查和考核,发现问题,及时提出改进措施,注意总结推广典型经验。开展现场材料管理竞赛工作,以促进材料管理工作程序化、制度化、规范化、科学化。
在机械使用方面,要合理选配机械设备的类型和数量,合理组织机械的进场时间,充分利用机械运行时间,防止机械闲置或停工待机,严抓施工工期,节省机械的租赁时间,压缩机械租赁费和电费的支出。适时做好机械的维修、保养,勤检勤修小型机械,增加机械使用率。
在施工工期方面,要在保证施工安全、工程质量的前提下,加快施工进度,实行进度网络计划管理,不断优化施工方案和控制计划,认真周密地制定动态网络计划,利用网络技术控制关键工序、关键线路,对施工进度进行动态控制、适时调整,采取多种措施保证工期总目标的实现。这样可以避免因拖延工期造成管理人员工资增加、机械费用和周转材料费用增加等经营成本,同时也能够避免业主单位的工期索赔。
在施工技术方面,要广泛开展技术革新,推动科技进步,积极开展新技术、新工艺、新材料的开发和利用,采取相应措施鼓励广大职工开展小改革、qc小组、提合理化建议,降低消耗。施工企业要取得最佳经济效益,必须高度重视技术革新和技术开发工作。
在合同管理方面,好的合约条件相当于给项目创造了好的先天条件。有了好的先天条件,获得好的项目效益则是水到渠成。在与业主单位签订完工程施工总包合同后,项目部应做好履约过程中的合同管理工作;在分包合同的签订问题上,应做好风险的合理转嫁。项目部应建立“合约人员增收有奖”的激励机制和亏算责任承担机制,工程结束后由公司合同管理部门与审计监督部门共同对项目成本进行审计,真正使“低中标、勤签证、高索赔”最终低成本、高效益的目标实现。
三、全面的成本核算
成本核算是一项系统工程,它贯穿于项目投标到竣工验收的全过程。如果方方面面的职能和职责不能集成和连锁,成本核算就是一句空话。因此,必须突破惯性思维,把成本核算的视野从单一的施工过程控制扩展到工程投标、项目组建、施工生产以及竣工验交各个环节,在企业内部形成“事前成本预测和成本计划,事中成本控制和成本核算,事后成本分析和成本考核”的全面系统的成本核算责任体系。根据施工合同的价格和材料市场的采购价格来计算工程项目的目标成本和利润。目标成本确定之后,对施工过程经营活动的各个环节进行细化和量化,实行成本形成的全面核算。控制细化和量化,分解到项目经理部的费用由项目经理负责考核,第二层次分解到各职能班组,第三层次由班组分解到岗位或个人。把每一个区域、每一道工序、每一个岗位的成本核算和单位、个人工资奖金挂钩,使成本核算的触角,横向到边、纵向到底,促进项目增收节支。
工程项目成本管理具有特定性,应该严格按照“制造成本法”的规定,从工程项目管理的实际出发,确定成本核算范围,切实做好各项基础工作,加强定额管理,严格材料计量、验收制度,建立健全原始记录,正确划分成本费用支出与非成本费用支出的界限,严格遵守成本开发范围,划清本期工程成本与下期工程成本的界限,划清已完工程成本与未完工程成本的界限,规范项目成本核算办法。只有这样,才能保证工程项目成本的真实、准确,才能在科学管理的基础上实现项目成本全面核算的有效化。
四、全员的当家理财
成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员、财会人员的任务,也不仅仅是财务部和项目部的事,而是全体工程参加者的共同任务。施工企业具有点多、面广、线长、艰苦、流动、分散、分居的特点,高度重视职工的心理成本工作极端重要。要坚持以人为本,依靠职工,让他们主动参与管理,人人成为“成本管理员”,改变那种“只管耕耘,不管收获”的状态。充分发挥每一个职工在成本管理中的能动性和创造性,真正做到有事才有岗,有岗就有责,有责就考核,使人人处于责任状态,事事处于严控之中,把职工收入与责任成本执行效果真正挂起钩来,让职工事先清楚,要提高收入必须依靠成本节余,而且是付出什么样的努力拿什么样的钱。
对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定,赋予相应的权利,以充分有效地履行职责,在责任支配下完成工作任务后,需要用一定物质奖励去激励,彻底打破过去那种“干好干坏一个样,干多干少一个样”的局面。这样层层落实,逐级负责,使项目成本管理工作做到责权利无空白、无重叠,事事有人管,责任有人担,杜绝推诿扯皮,一切有章可循、有据可查,使项目成本管理形成一个完整的体系,便于形成全体职工责权利结合的成本管控体制,调动广大职工的积极性和主动性,共同为项目成本管控献计献策,达到全员当家理财,确保
企业经济效益最大化目标的实现。●
本文链接：http://www.qk112.com/lwfw/guanlilunwen/chengbenguanlilunwen/38056.html
