摘 要：在经济
全球化和信息通讯技术不断创新的推动下，虚拟团队应运而生。这种新兴的组织形式能够满足全球化组织间协作及有效配置资源的需求，有助于企业充分利用外部
人力资源，加强企业间的交流与合作，降低生产成本，提高组织运作效率，增强企业国际竞争力。
关键词：虚拟团队；传统团队；信息技术；信任；沟通
1 虚拟团队的概念
虚拟团队是网络经济条件下的产物，在虚拟的工作环境下，由分散在不同地方密切配合共同进行工作的人们组成的工作团队。团队成员一般拥有着不同的背景、技能和知识，他们之间具有高度的知识互补性、技能的跨职能性和信息的差异性，是一种“以项目为中心”的动态、柔性、高效协作的人力资源组织模式。
2 虚拟团队与传统团队的差异
2.1 组织边界
传统职能团队通常是由企业内部为完成某项特定任务而组成的，为保障有效的沟通，组织边界就不可能很宽；而虚拟团队则更多的是企业间（或是企业的子公司间）甚至是跨地区、跨国家界限的组织形式，它以信息技术为支撑，进行跨区域的实时交流，完成特定任务，因而组织边界非常宽泛。
2.2 成员集中度
出于非信息化交流需要，传统团队成员必须高度集中进行面对面交流；而虚拟团队信赖于信息化交流，集中度较低，团队成员一般来自非常分散的地区。
2.3 团队构成方式
传统团队的组成只需要人力资源部门参与安排，而虚拟团队除了人力资源部门之外，还需要信息部门甚至是多家公司信息部门的支持，因为具体的沟通途径是高度信息化的，需要信息部门的高度支持。
2.4 沟通方式
传统团队的沟通方式是比较单一的面对面的沟通方式，而虚拟团队的组织边界决定了它必须采用信息化沟通方式。目前除了第一代“一对一”通讯方式，如e-mail以外，还有第二代“多对多”网络讨论系统，如“online discussion board”，第三代通讯方式（多技术整合）如“internet-based team workspaces”（它将所有的网络沟通方式包括视频、语音、文字等集于一体）。
2.5 信任与协同度
传统团队面对面协同合作的机会较多，彼此间容易产生信任；而虚拟团队成员由于地域的限制无法经常面对面的沟通，因此信任问题便成为虚拟团队急需解决的问题。尽管虚拟团队已经成为许多灵活型组织的成功战略，但如果不采用相应的手段来加强团队信任的话，它的作用也很难真正实现。
2.6 投入和工作过程比较
（1）投入：虚拟团队成员要求能够单独完成任务，独立性要求比传统团队高很多；目标的设立要求更具有可合作性或者是可实现性。这是跨区域组建虚拟团队的现实基础，区别于传统团队投入还有多媒体、网络设备和技术的投入，这是虚拟团队进行有效沟通的必要保障。
（2）工作过程：由于虚拟团队的成员独立性较高，每个人都有所长，交叉只能体现更充分，所以在面临具体任务分支的时候，可能会有不同的成员来担任领导；同样，区别于传统团队， 由于成员的独立性，完成任务时更需互补，因而虚拟团队的任务依存度较高；由于虚拟团队的组织边界宽泛，跨边界互动就成了虚拟团队独具的特色，相比之下，传统团队最多只能做到组织内部的沟通。
3 虚拟团队的优势
3.1 人才优势
现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离，区位不再成为直接影响人们工作与生活地点的因素，这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。组织可以动态地集聚和利用世界各地的人才资源，可以利用原本不属于自己的资源来解决问题，“虚拟”方式使得组织可用的人力资源大大增加了，也为通常很难获得招聘的具有专门技能的人才创造了条件。
3.2 竞争优势
虚拟团队集聚世界各地的优秀人才，他们在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合，必然形成强大的竞争优势。同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员好的经验、灵感，能够很快在数字化管理网络内得以推广，实现优势互补和有效合作。网络内良好的知识采集、筛选、整理、分析工具和机制，使众多不同渠道的零散知识可以迅速整合为系统的集体智慧，转化为竞争优势，为公司创造出更多的价值与利润。
3.3 效率优势
虚拟团队利用最新的网络、邮件、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通。团队成员之间可以及时地进行信息交流，“一呼天下应”，可以防止信息滞留，从而缩短了信息沟通和交流所用的时间，能够确保及时作出相对正确的决策。
3.4 成本优势
虚拟团队在相当程度上实现了“无边界组织”，使得组织可以大量利用外部人力资源条件，从而减轻了组织内部人工成本压力。在此基础上，组织可以大力精简机构，重新设计组织构架，使人员朝有利于组织发展的方向流动，促使组织结构扁平化。此外团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、为聚集开会而支付的旅行费用等，也减少了重新安置员工的费用，从而大幅降低了管理成本。
3.5 灵活性优势
虚拟团队让组织能够根据实际需要来组建团队，并能针对具体问题或者项目的需求而动态变化（如成员的进入与退出），一旦项目完成，虚拟团队解散，因此，它具有高度的灵活性。另一方面，虚拟团队的灵活性还体现在成员的工作方式上，团队成员的工作模式从传统的办公室工作走向虚拟工作，如远程办公、旅馆办公、家庭办公以及完全流动工作模式等。
3.6 多元文化整合优势
虚拟团队是由不同国籍、不同文化背景，承担不同的经营管理职能的个人构成的跨国界团队。虚拟团队的这种多元文化特征，在帮助企业利用全球化的规模经济和范围经济的同时，有利于企业员工，特别是企业的管理人员、技术人员以及营销人员具有全球化的视野和意识，提高国际知识水平和跨
文化交流的能力，培养良好的多文化意识，避免未来潜在的文化冲突和障碍。对于国际化的公司而言，这样可以以较低的成本渗透到世界上任何有潜在利益的市场，熟悉当地的市场特性与游戏规则，明确目标市场的顾客需求特性，了解当地的法律法规，避免由于地理隔离而带来的信息不对称，以便能够无摩擦地切入到国际市场之中。
4 虚拟团队的管理
4.1 创建信任氛围
（1）信而有情。高科技唯有高接触，才能建立起高信任。在网络时代最常见的失误是企图在纯粹的数字化中建立信任。
（2）信而有限。无限的信任既不现实，也不合理。组织对虚拟团队成员的信任其实是一种信心，即对成员能力的信心，以及对他们执行目标的决心的信心。
（3）信而有学。为实现最大程度的信任而建立的封闭式工作单元，如果不能跟上市场、客户和技术的变化，对整个组织则会造成巨大损失。因此这些单元的员工就必须时时刻刻紧跟变化的步伐，并形成一种不断学习的文化氛围。这对组织的人力资源政策其实也形成了挑战：一旦招聘的人员不具备这种经常性的学习心态，则无法实现及时的知识和能力更新，最终迫使组织收回信任。
4.2 调整成员角色定位
虚拟团队成员一般以知识型员工居多，远程管理使得组织的监督与控制功能弱化，传统的“员工”定位在这里是行不通的。我们需要对成员重新定位，把他们从“劳动者”角色转为“会员”角色。作为会员，他们需签订会员协议，享有相应的权利和责任，最重要的是参与管理。成员归属的对象也不应是某个“地方”，而是由所有团队成员组成的一个虚拟的“社区”。应当注意营造团队的“社区”氛围，允许成员自由交流，彼此成为朋友和伙伴。伙伴关系是一种平等关系，也是一种双方能够共谋福利的关系，这种关系必然是建立在虚拟团队的管理者对团队成员价值的认可基础之上的。
4.3 建立有效的激励与约束机制
首先，信而有约，在给予充分信任的同时，必须保证个体目标与整个团队的目标是一致的，这就要求把信任和契约联系在一起，以契约的形式明确成员的权利、义务及违约责任等。其次，在把握虚拟团队成员组成特点的基础上，深入研究各虚拟成员的需要，构建有效的激励机制，如建立良好的团队环境、提供挑战性的工作、给予丰厚的回报、组织跨地域学习、交流。众所周知，建立团队激励机制的最大困难在于难以衡量个体的业绩，这也意味着在虚拟团队管理中，往往需要把激励机制建立在团队产出的基础上，这就要求激励框架要有对团队内部协调性的刺激，通过把个人收益和团队业绩结合起来，促使成员在创建团队绩效中更加努力工作。
4.4
跨文化管理与协调
组建虚拟团队尤其是全球化的跨组织虚拟团队，出现文化冲突不可避免。为此，首先可以通过文化敏感性培训，让成员了解文化差异的状况，以及可能带来的相应问题，使成员接受和认可他人的文化背景，尊重他人的语言风格以及行为习惯、宗教信仰等，以减少因不同文化带来的冲突。其次，在尊重成员个体文化背景的基础上，加强团队文化建设，形成与整体目标一致的团队文化。此外，促进信息标准化，通过与工作有关的程序、方法的标准化，可获得一定范围内的统一性，有利于沟通。
虚拟团队本身可以说是无形的，而管理却实实在在的。谁能有效地实现管理的转型，谁就能在
知识经济时代占据有利的地位。
5 总结
在经济全球化的推动下，企业竞争越发激烈，市场越发瞬息万变。在复杂性、不确定性和多样性日益增加的环境下，企业要想做到通用前ceo杰克•韦尔奇所说：“确保组织在未来取得成功的关键在于有合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处于企业的哪个等级，组织中的何种职位,也无论他处于世界上的任何角落。”那么组建以任务和关系为导向、聚散自如的虚拟团队就成为一种必然的选择。它可以帮助企业充分利用外部人力资源，加强企业间的交流与合作，降低经营成本，提高组织动作效率，从而提高整个组织的竞争力，以利于在激烈的国际竞争中立于不败之地。
参考文献
［1］何瑛.虚拟团队管理［m］.北京：
经济管理出版社，2003.
［2］向洪，符晓蓉.哈佛团队［m］.青岛：青岛出版社，2005.
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