摘 要：通过分析当前县级烟草专卖局（分公司）绩效考核工作存在的问题和原因，对如何建立县级烟草岗位绩效考核体系做出深入思考，提出建立县级烟草岗位绩效考核体系的“三一”工作法理论。
关键词：烟草 岗位 绩效考核 工作法
根据“十二五”规划中夯实基础管理、加强队伍建设的要求，建设一支高效率、高质量的烟草员工队伍成为推动“卷烟上水平”的迫切需要。如何通过绩效考核这一现代手段做好对烟草员工的
人力资源开发、利用和管理，实现既定的“卷烟上水平”目标，推动行业可持续发展，是各级烟草行业关注的焦点。笔者结合炎陵县烟草专卖局（分公司）近年来开展绩效考核的工作实践，对县级烟草专卖局（分公司）如何建立岗位绩效考核体系做一些调研和思考。
1.县烟草专卖局（分公司）实施绩效考核的现状分析
1.1绩效考核存在的问题
为了解县级烟草专卖局（分公司）实施绩效考核的现状，笔者对炎陵县烟草专卖局（分公司）近年来实施绩效考核的基本情况进行调查分析，发现自2005年取消县级公司法人以来，该局（分公司）曾多次开展对岗位的考核实践。一是2005年至2007年10月，该阶段的岗位考核分为劳动贡献、劳动纪律、安全保卫三大模块，考核方式均是以扣分为主，与绩效挂钩方式是直接扣减对应奖金。二是2007年11月至2010年2月，该阶段的岗位考核分任务绩效、管理绩效和能力绩效三个模块，其中管理绩效仅对部门负责人而言，各模块各占一定的权重。考核方式是直接上级根据考核表进行评分，根据得分划分为五个等级。考核结果未与绩效挂钩。WWW.11665.coM三是2010年3月至2011年12月，综合岗每月提交月度工作计划，由直接上级根据月度工作计划完成情况进行评分，一线岗位于年初制定对应的考核表，由直接上级进行评分，这些操作都是在绩效管理系统中运行。考核结果也未与绩效挂钩。从以上现状我们可以看出，炎陵县烟草专卖局（分公司）虽然在2005年1月至2007年10月实施考核，并将考核结果与月度薪酬挂钩，但考核方式基本上以扣分为主，且考核挂钩方式单一；自2007年11月份以来，绩效考核工作未与薪酬挂钩，激励作用不大。
1.2绩效考核存在问题的原因分析
笔者针对炎陵县烟草专卖局（分公司）绩效考核工作出现以上问题，并最终未成功实施的最主要原因向该局干部职工做了问卷调查，剔除思想不够重视、“平均主义”思想等主观因素，在绩效考核体系的建立上，52%的员工认为原因出在指标的制定上，28%的员工认为原因出在考核流程上，10%的员工认为原因出在考核结果应用上，10%的员工认为原因出在其他方面。（见图1）
通过对考核现状和调查问卷的综合分析，笔者认为造成该局（分公司）绩效考核存在问题的原因主要有三个方面：
1.2.1指标制定程序不合理，致使岗位指标体系难以服众。在制定考核指标的过程中，采取的是一种自上而下的指标设计方式，常常由考核管理部门或领导制定考核指标，未充分征求员工本人和相关方意见，致使指标体系不能恰当地反映岗位工作业绩优劣。如：部分岗位指标体系不完整，以偏概全，未能全方位展示岗位工作绩效；部分岗位考核指标过多、过细，导致考核较难操作；部分岗位考核指标权重与工作重要程度不成正比，也未能客观反映岗位工作实绩；等等。
1.2.2考核实施程序不明晰，致使日常考核动作难以到位。一是考核机构不健全，未建立系统的考核机构。组织对岗位的绩效管理需求是多方面的，包括要承担的业务工作任务，要遵守的工作纪律和要求，要履行的管理工作职责等等，这些多方面的管理需求如果仅仅靠单个考核主体进行考核，显然不切实际，管理主体对自己不了解的工作领域只能打“印象分”。二是考核流程不明确，未形成良性的日常考核习惯。周期考核是一个循环的工作过程，一旦明确了考核责任，界定了工作时限，就能形成一个“不推也能动”的工作流程。三是考核工具不科学，未形成简便实用的考核工具。
1.2.3考核结果应用不系统，致使绩效激励效应难以发挥。仅仅将考核结果与绩效工资挂钩，虽然能起到一定的激励作用，但显然是不够的，因为这种挂钩方法的激励作用与工资收入高低是成反比的，激励效力有限，需要建立更为系统的绩效激励机制。
2.县烟草专卖局（分公司）绩效考核体系的构建
针对上述问题，炎陵县烟草专卖局（分公司）自2012年1月起开展运用“三一”工作
法建立烟草岗位绩效考核的探索和实践，取得了较好的效果。
2.1“三一”工作法的概念
“三一”工作法是指通过建立“一把尺子”（绩效指标体系）、“一把梳子”（考核评价体系）、“一把梯子”（绩效激励体系）搭建员工绩效考核体系的一种工作方法。（见图2）
“尺子”是衡量员工工作完成优劣程度的一种工具，建立“一把尺子”就是要明确考核指标、考核周期、考核权重和考核细则，从而组成绩效指标体系。
“梳子”是梳理考核流程的一种工具，建立“一把梳子”就是要明确考核主体、考核流程、考核工具，从而组成考核评价体系。
“梯子”是考核结果应用并推动员工追求进步、积极向上的一种工具，建立“一把梯子”就是要明确考核结果应用方法，将考核结果与职工薪酬、职务晋升、评优评先等事项紧密联系起来，从而组成绩效激励体系。
“尺子”解决的是考核什么、考核到什么程度的问题，“梳子”解决的是谁来考核，怎样考核的问题，“梯子”解决的是如何运用考核结果建立激励机制的问题。
2.2“三一”工作法在烟草岗位绩效考核中的应用
2.2.1建立一把“尺子”
建立一把“尺子”即以每一个岗位为单位，建立起衡量员工绩效的指标体系。具体内容包括两个方面：
（1）是确定“尺子的长度”，即确定指标的选取范围。这里引用的是“关键指标考核法”，以岗位为单位选取衡量员工工作绩效的关键性指标。具体操作上是遵循“三个模块、四个维度、一个原则”的工作方法。“三个模块”即考核指标分类为业务指标（岗位职责范围的业务工作）、通用指标（岗位职责及组织纪律对员工的共性要求）、目标考核指标（上级业务部门和岗位上级布置的一些阶段性的重点工作）三个模块；“四个维度”即从上级文件、职责要求、组织纪律、工作目标四个维度来确定考核指标的选取范围；“一个原则”即关键性原则，抓住反映岗位工作绩效的关键性指标，数量控制在10—20个之间。（2）是确定“尺子的刻度”，即确定考核权重、周期及评分规则。遵循“一个理念”，形成“一个闭环”，以保证考核指标的制定公平、合理。“一个理念”即遵循“人人都是设计者，人人都是裁判员”的工作理念。每个岗位都可根据分管业务及管理职责需要制定对他人的考核指标，每个岗位都有权对岗位考核指标合理与否进行判定。“一个闭环”即“刻度”的制定流程形成“考核方制定（修订）指标——被考核方认可指标——考核管理部门审核指标”这样一个指标设计方式，运用“头脑风暴法”确定每个指标的考核权重、考核周期和评分规则。
“三个模块、四个维度、一个原则”的方法使绩效考核的“尺子”工具，即岗位指标体系的建立能够综合直接上级、被考核方、考核管理部门、业务工作负责人等多个相关方的意见，并在数量上得到有效控制，使指标选取更准确，更全面，也更能体现重点工作，可从各个层面真实地反映岗位工作实绩。“一个理念”、“一个闭环”明确了岗位指标体系的建立流程，使各指标的重要性判定有一个更为科学的评定流程，指标体系建立过程得到控制，更能消减主观因素的影响。
2.3建立一把“梳子”
建立一把“梳子”，具体内容包括三个方面：
（1）是“谁来梳”。即确定考核主体，根据前面考核指标模块的划分，可建立由考核领导小组、考核办公室、具体业务负责人、直接上级四类关系组成的考核主体。业务指标由于涉及到具体的职能业务，应建立常设考核机构或指定业务工作上级进行日常考核；通用指标由于是对各岗位的共性要求，可由通用指标业务负责人进行统一考核；重点工作应由考核领导小组或直接上级进行考核。
（2）是“怎样梳”。即确定考核流程，各级烟草部门基本上都是三层式的机关管理模式：局党组—职能部门—员工，从人员划分上可分为：局领导、部门正职（部门）、部门副职、普通员工四类身份，因此，在考核流程上也应设立这四大考核流程。考核流程中应明确谁在何时做何事，并于何事向何人提供何依据，应有当事人确认、公示、申诉的过程。
（3）是“用啥梳”。即设计一套方便考核的表格工具，包括业务指标考核表，通用指标考核表、综合考核表、工作计划表。表格的设计应尽可能地简便、易于操作，环节衔接无空档，考核表样式可按照方便考核的原则灵活变动，但表中的内容应包括指标名称、评分标准、考核
方式、考核人、考核人签字、被考核人签字等内容。
“梳子”工具建立起层次分明的考核机构，为各大考核模块划分了合理的考核主体，考核流程清晰明朗，考核工具简便实用，使考核动作执行到位，考核结果真实客观。
2.4建立一把“梯子”
实施绩效考核的直接目的就是通过这样一种管理方法，从而激励员工不断进步，“梯子”的搭建要遵循的一个首要前提，就是要对考核结果进行修正，将个人考核结果与部门考核结果挂钩、与其他员工的成绩对比挂钩，并分别从各个层面搭建“梯子”，实现待遇提升（建立考核结果与薪资调整挂钩的实施方案）、荣誉提升（建立考核结果与评优评先挂钩的实施方案）、能力提升（建立考核结果与个人学习挂钩的实施方案）、岗位提升（建立考核结果与岗位调整挂钩的实施方案）。如：待遇提升方面，将绩效考核结果根据统一的绩效运用公式进行套算，实现多劳多得，优劳多得等；荣誉提升方面，将考核结果与月度明星评比、年度评优评先活动结合起来；能力提升方面，对让年度考核成绩较优的员工享受网络课堂学习、培训机构实训班等奖励；岗位提升，使绩效考核成绩较好的员工享受择岗竞职优先权；等等。
“梯子”工具的搭建，使绩效考核的激励导向作用更加明显，特别是物质激励和精神激励相结合的激励方法，四个层次的激励措施，更能激发员工动作的积极性和主动性，起到应有的激励效用。
3.建立县烟草专卖局（分公司）岗位绩效考核体系的保障措施
3.1领导的强力推动
绩效考核能不能坚持下去，会不会流于形式，关键是看高层领导者是否重视并亲自参与该项工作，没有局领导的推动，绩效考核工作就无法铺开，没有局领导的专注，绩效考核工作就无法坚持下去，因此，局领导的热情是绩效考核建立阶段的推动“能源”。因此，要设立由分管领导直接挂帅的常设考核机构，同时“一把手”也要亲自参与到一些考核项目中。
3.2员工的正确理解
绩效考核的目的并不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地评价员工的工作绩效，引导大家改善绩效水平。这一理念不仅仅是考核推动者应该明确，还应让广大员工正确理解，经常性到对员工进行有针对性地培训和沟通，建立系统的绩效沟通和反馈机制；同时要让员工认识到绩效考核不仅仅是管理者的事情，更是员工自己的事情，要让员工主动地参与到这一过程中，这样才能更好地实现绩效考核的目标。
3.3岗位的合理分工
由于“三一”工作法的指标选取原理是“关键指标考核法”，一方面是cpi，即基于制度/流程而形成地影响公司基础管理的业绩指标，另一方面是kpi，即基于目标而形成的关键性指标。如果岗位职责过多，“关键指标”必然会多，可能导致做得越多、分数越少的现象。因此，通过岗位分析，明确工作职责和工作任务，建立规范化、合理化的岗位分工，将为绩效考核和
企业管理提供更好的工作基础。
3.4系统的管理体系
绩效考核不是一项独立的工作内容，而是企业绩效管理中的一个具体环节，要完善此项环节，还需要大量的公司制度、工作流程、目标体系做支撑，因此，要将绩效考核纳入企业管理中的重要一环去通盘考虑，通过考核不断发现新的问题，再从制度制定、流程编写、目标确定等方面去完善管理，形成“闭环”结构，这样才能推动企业和员工的持续进步。
参考文献：
[1]谢新宇.县级烟草分公司绩效考核问题的研究[j].
金融经济.2010（24）：104—106
[2]孙宗虎，李艳.岗位绩效目标与考核实物手册[m].人民邮电出版社.2009
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