探究公共管理与真正的创新

　　创新一词源于novus 和new，可被理解为引入一种新奇、巧妙、与众不同的做事方法。今天，我要讨论的问题是: 创新可以被管理吗? 管理可以产生或是激发创造力( creativity) 吗? 管理可以产生或是激发创新吗?在企业界广为流传的信念认为，创新和其他事物一样是可以进行管理的。这和商业故事和商业传奇一起，变成了商业精神的一部分。商业精神已随着政府领导、非营利与慈善委员会成员以及管理咨询师一起渗进了公共和非营利部门。咨询师们认为，商业精神不仅能带来更好的管理，而且还能带来创新和创造力。

　　本讲座将探讨管理式创新( managed innovation) 和现代商业精神对公共和非营利部门的“殖民”。接下来，我会描述对创新进行管理的尝试是如何走进一个铁笼的，而最后结果是使个人和机构创新的前景变得黯淡。幸运的是，我们有两项研究公司创新和创造力的成果可以参考。首先是P·R·纳亚克和约翰·P·凯特瑞汉姆的《突破!》( Breakthroughs) 。这是关于14 个显著、持久并可称为“突破”的商业创新的研究。他们的研究涵盖了产品、服务和工业过程的重大创新: 压缩光盘、录像机、泰胃美( Tagamet) 、CAT 扫描、空心公司( 耐克) 、次日到达的航空包裹服务( 联邦快递) ，尤其是地中海俱乐部模式( Club Med) 。由于研究覆盖了产品、服务和产业的广阔领域，其发现不仅对私营企业，而且对公共和非营利部门的创新和创造也具有重要参考价值。研究发现，多数突破既可根植于沃土，也可萌芽于贫瘠的土壤或石隙中，甚至无寸土可立; 既可源于专门培养创造力的组织，也可源于毫无创新经验的组织; 既可源自有管理层参与的创造团队，也可源自被管理层漠视、批判或误解的团队。虽然组织可以支持或阻碍创新，但突破并不是有组织的创新行为。创新更像是艺术作品而非商业作品。取得突破的团队成员表现得更像是宏伟愿景的信徒，而非著名管理课程的毕业生。《突破!》的研究显示，幸福的员工更具生产力。

　　然而，令人幸福和富有生产力的环境却不一定有创造力。无证据显示，企业文化能够被管理或创造出来，以促进或扼杀创造力或创新精神。劳伦斯·林恩敏锐地写道，在组织中真正有创造力的人看来，那些宣称正在创造出创新文化的经理们几乎是“自大狂”。创新肯定会遇到阻碍。当冒险和失败遭到处罚时，创造力将趋于减弱。令人挫败的试验可能会削弱创新。很少有创意在诞生时就是完美无缺和无懈可击的。自恃高明的经理们往往会抨击这些怪异、飘渺和冒险的想法。每个组织都会有些否定新鲜事物的人。一个组织需要勇敢且能在风险面前当机立断的人来领导。要求经理、研究者适时闭嘴，倾听职员、顾客和公民的意见，并置于组织的优先地位，这将有利于创新过程。创新行为常见于有创新记录的个人和群体。组织的原创性是非线性、不可预测、凌乱和起伏不定的，并倾向于抵制管理的约束。对那些兜售组织创新锦囊的管理咨询师们和寻找简易创新的CEO 们来说是，这是个坏消息，因为他们的锦囊妙计多数与我们所知的真正创新相背离。

　　其次是詹姆斯·C·科林斯和杰瑞·L·波拉斯合著的《造就永恒: 愿景宏伟的公司的好习惯》( Built toLast: Successful Habits of Visionary Companies) 。这是一个针对18 个大公司、历时6 年的研究报告，其中包括IBM、索尼、沃尔玛和迪斯尼等。这些公司有何共同之处? 超凡魅力和宏伟愿景的领导? 复杂的策略分析过程? 光辉或梦幻般的使命? 利润最大化的坚定承诺?一个都不是。关于成就真正伟大事业的因素，作者的研究结论与最初预想有很大出入。他们发现，首要的共同因素是这些公司都有其“核心意识形态———核心价值和超越赚钱的目标”。作者还指出，公司的核心价值观是多样化的，也不一定是我们想像的那般开明和人文主义。尽管如此，大型和历史悠久的商业机构的运转，需要依靠一系列赋予人们存在意义和激发员工奉献精神的价值观。坚守核心价值并不意味着那些有愿景的公司是保守或抗拒变革的。反之，这些公司借助“大胆而无畏的目标”来保持活力和竞争力。有愿景的公司追求卓越之路并非是一帆风顺，但他们鼓励尝试，捕捉机遇，顺势而为。正如作者所言，许多看似有先见之明的计划，回头看来，其实只是“我们试试，看能不能行得通”的结果。

　　对公共和非营利领域研究最透彻的当属保罗·C·莱特的《持续创新》( Sustaining Innovation) 。他将公共和非营利领域的创新定义为“一种创造公共价值并挑战流行哲学的行为”，把创新型组织定义为“一种结构性的、能使创新更容易和频繁的组织”。他在明尼苏达州挑选了26 个有创新纪录的机构，进行了历时5 年的实地考察和访谈。其中包括8 个政府机构和18 个非政府机构: 从大的州政府部门到微型非营利机构，到郡政府中或新或旧的部门，到捐赠充足或依赖拨款的组织。研究发现，许多幸存的创新机构都是侥幸逃脱了上下级之间的汇报链条、统一命令和控制幅度的产物。虽然存在着某种被认为是创新型组织内部结构的东西，但树立老板的威望完全不在其中。非营利和公共组织创新的效果很少来自结构改革。传统智慧告诉我们，组织应该重组并化等级为扁平和重绘图纸以确保结构协调，但即使没有结构重组，现存的大多数创新型组织也能运行良好。这26 个机构的领导者几乎都洞悉人性。他们中大多数都有过员工犯错、创意被嫉妒和痛苦扼杀的经历，但他们选择发现每个员工的闪光点。他们为创新而重新设计工作，也确信组织系统能控制损失。莱特称之为“审慎的乐观主义”。创新型组织不需要完美，它犯了许多错误，但仍然取得成功。失败的原因是缺乏成功的财务管理和漠视效果。前者对于预防财务危机和创造投资空间都是非常重要的，而后者是企业从“基于服从”到“基于绩效和问责”的必然要求。莱特发现，创新没有捷径可走。真正新颖而能存活的制度创新，是通过践行组织的民主管理来实现的。他的研究结论和前人一样: 创新与排名、战略规划或其他管理式( managed) 创新的逻辑无关。持续创新的成功，是基于四个核心价值: ( 1) 信任员工、客户和合伙人; ( 2) 忠于组织使命和决策者; ( 3) 严格的内部管理和效果考评; ( 4) 坚信组织目标能够实现。在莱特看来，创新是良好的民主管理的结果，而非尝试直接实施管理创新的产物。

　　创新的扩散( diffusion)

　　公共管理不是对创新的管理，而是对创新扩散的管理。上述商业创新和公共及非营利组织创新的研究，以及其他关于组织创新扩散的研究，共同形成了一个创新及扩散的模式。该模式显示，创新可能是组织( organized) 和管理( managed) 的结果，但正如莱特所说，管理式创新和可持续创新之间没有逻辑联系。两R_`諢__者均重视组织使命、鼓励冒险、容忍失败、注重成果与绩效、推崇新思想或思想竞争和强调客户。其差异在于，管理式创新强调传统的战略规划、模仿其他创新、目标澄清、秩序、领导愿景和咨询师的建议。另一方面，可持续创新可能出现在不那么有序、甚至无序的工作环境中。这种创造性的场所避免了过分强调规划，反而强调尝试和实验，践行高度分权，员工掌控工作过程，及时决策、高度民主和注重沟通的领导力。简言之，一种假设认为，创新是能被管理的; 而另一种则假定，如果组织管理恰当的话，自然就会产生创新。管理式创新和可持续创新

　　为了方便比较，我们首先考察管理式创新模型，然后再考察公共和非营利部门的可持续创新( sustainableinnovation) 模型。与所有组织都有的特点相比，例如组织、重组( reorganization) 、领导力、责任、目标、绩效标准、价值观、冒险取向和创新倾向，这两种模式有何不同呢? 表1 列举了管理式创新和可持续创新范式的假设及其应用的一个简单比较。

　　组织和重组。关于创新的研究表明，创新更易出现在弹性、宽松的制度环境中。几乎没有证据显示，管理式创新模式会产生分权和工作的自主性。关于重组，众说纷纭。管理式创新模式的支持者倾向于描述、鼓吹和实施重组来实现创新或创新扩散。关于机构行为的研究显示，作为组织适应的循环往复过程，成功、持久的重组只有在它持续有效( well along) 之后才会得到认可。可持续创新模式假设，形式决定功能。

　　领导力。关于创新扩散的研究揭示了领导者或精英、管理咨询师、政策倡导者和利益团体之间的关系。管理式创新只认同强势、集权和英雄般的领导( leadership)。但特别有创意的人才，将凭突破性的想法创立组织———像苹果公司的乔布斯、微软的盖茨———成为组织传奇中英雄般的领导者。关于可持续创新的研究认为，“制度是一种法律和道德的规则，是一个长久标准和运行程序的集合，它反映了共同的价值观、原则和信仰。领导的首要任务是维持足够的有序性和自主性，并促使大家追求共同目标。领导是‘园丁’———起支持而非指挥的作用。他们维护适当性的统一标准，追求机构的最佳利益。”( Johan P. Olsen) 领导者是园丁这个比喻并不适用于那些认同管理式创新模式的公司。随着管理式创新模式被移植到政府、非营利和慈善机构，领导力的重要性更加凸显。非商业机构倾向于把领导者和去中心化的松散权力结构相对比，以便消解英雄主义领导的假设。然而，不该据此就认为政府和非营利机构中没有伟大的领导。像公共领导力研究发现的那样，这些伟大领导更像是园丁，而非拥有宏伟愿景的英雄。

　　目标与战略规划。关于创新扩散的研究显示，如果机构的成员没有参与创造过程，他们将会抵制创新。机构也会拒绝与自身文化、规则相抵触的创新。创新会在一个稳定的重复试错过程中出现。创新一旦发生，将会成为机构的一部分并与之共存。传统的战略规划逻辑———明确目标、选择重要目标、确定一到两个最具代表性的目标、制定评价标准、借鉴其他机构的最佳实践和标杆管理等———这些是管理式创新模型的核心。

　　战略规划和管理式创新逻辑中潜藏着两个幽灵。第一，假定目标是可知的。领导学的理论家认为，目标源于领导者的组织愿景中。但狂妄自大的幽灵往往栖息于夹杂着领导者个人野心与傲慢的组织目标中。第二，全面质量管理( TQM) 的理论家在客户的意见和偏好中发现目标。全面质量管理体系中的顾客焦点团体法最初是为了服务这个幽灵而设计的，但其假定顾客已经通晓自己的兴趣和需求并通盘考虑所有可能性。事实并非如此。譬如，网络和邮件并非是为了回应客户的意见而创造出来的，而是给顾客使用的时候，刚好发现其用途。实际上，并不是客户反馈、战略规划或管理导致了这些创新，而是创造性人才在弹性的工作环境中捕捉到了创新的机会。创新往往表现为创造了先于问题出现的答案、先于市场需求的服务、对策寻找问题，非利箭寻找靶心而是靶心等待利箭。机构通过集体协商和一致同意达成明智的组织行动的过程，更像是目标与观点的互相磨合，而非形式主义的战略规划和目标明晰。过于准确的目标也许会伤害创新，这就否定了管理式创新的逻辑。研究同样表明，适当模糊的目标留出了腾挪的空间，使创新成为可能。掌握高效管理和驾驭模糊性的技术，几乎是所有管理学教科书和课程的一部分。铭记弗雷德里克森法则非常有用: 目标是虚的———没有目标的箭永远不脱靶。绩效标准。机构如何知道自己的表现呢? 这就引申出另一个问题———与昨天、去年相比，或与下月、明年、十年后相比，我们今天的表现如何? 管理式创新模型是浮躁的，整个绩效测量( 现在称之为绩效管理) 的逻辑都是粗放的。必须承认，可持续创新需要投入大量的时间。协商、达成共识、培训和做好园丁的工作，通通需要时间。因此，在开展大范围公开协商并达成真正的共识后，需要培训员工和保障其工作，激发组织创新。这样的创新才能持久。各种管理式创新模型都强调对成果的精确测量。从技术方面讲，这当然很有意义。但把这些逻辑应用到复杂的人类行为和集体行动时，问题就出来了。几乎所有这方面的研究都指出，对公共和非营利部门进行精确测量面临着巨大挑战。

　　因此，我赞同斯坦普爵士1887 年的真知灼见: “公共部门热衷于统计工作———他们收集数据，汇总数据，算n次幂，求立方根，做出精美的表格。但需要牢记的是，每个数据都源于乡村的看守人，而他们往往只报告自己所喜欢的东西。”高效的组织必须准确知道自身的收入、支出和预算，以及目标的实现情况。在管理式创新模型看来，绩效测量完全能反映事实。但绩效测量很少能解决问题，而它本身就是问题。对组织创新来说，寻求重要问题的近似答案比找到次要问题的精确答案更重要。即使这些答案总是被弄得非常精确，但依然是无关紧要问题的答案。

　　价值观。管理式创新模型和可持续创新模型在价值观上的分歧最大。可持续创新模型秉持历史、自然、共享和持续的价值观。个人可能会被其价值观和目标所吸引而喜欢某个机构。譬如，有证据显示，若可自由选择，人们都会选择有共同信仰的组织。组织不仅是人们共同工作和分享价值的地方，更是一个拥有共同意义、共同语言和相互关照的纽带，臻至组织的价值感染个人、个人融入组织。机构中的意义系统有着不同的层次，是长时间演化形成的自主运转的文化，并呈现自然、有机的特质。这个系统承载机构的价值，也反映其成员的价值诉求。这类组织有时被认为是强势文化的机构。多数研究表明，这些机构的有效管理通常体现为家庭式、园丁般的引导。园丁必须非常熟悉植物的生长过程，因时制宜，预防干旱和害虫，适时收割并做好下一季度的准备。园丁在管理花园的同时，也培育其价值观。套用管理式创新模型的理论，领导者不仅要管理花园，还要树立价值体系。拥有强势文化的机构确实有助于改革和创新，但它们会抵制对创新过程进行管理。处于强势文化的机构中的领导者，既要置身其中，也要超越其外，坚守共同价值体系。他们能够仔细和耐心地滋养改革的过程，也善于为创新开拓空间。

　　冒险和创新的倾向。结果永远不是中立的，所有方案都会有副作用。现代市场中的组织，特别是高科技领域，高度依赖快速变化、强势领导、候鸟般的员工和管理式创新模型。他们用员工忠诚、品牌认同、长期的机构建设来保持机构的灵敏性和灵活性。从定义来看，政府机构稳定而持久，明显缺乏灵敏性和韧性; 而且，因为权力被分散，一些非凡的强势领导转而强调秩序和可预见性。我们必须提出疑问: 是否存在一个更具创造力( creativity) 、原创性( originality) 和创新性( innovative)的机构类型? 短期来说，竞争会激发创造，特别是在高技术市场。但这也会导致铁笼( iron cage) 的同构化( isomorphism) 。公共部门的创新似乎更慢、时间更长和持续更久。政府建了自己的铁笼，但不能简单断定政府没有创造力或创新性。但严谨的组织创新显得艰难而昂贵。公共和非营利部门的首要任务就是实现公共利益和服务人民。事关公共利益的服务创新并非儿戏。

　　排名、奖励和成绩单

　　过去的25 年中，排名这门生意十分红火。每周报纸的头条上都充斥着各种排名: 最危险城市、最佳医院、最不准时的航空公司、最佳雇主、最好/最差的学校等。人们可以在杂志封面得知最好的大学及研究生院、最佳退休地、最安全城市和其他的“有用信息”。我们的世界充满了对绩效、成效、结果、质量和最佳实践的测量。通过实施组织绩效评估，欠佳的学区会失去信任，校长因学校排名下滑而被解雇; 市长、医院院长和大学校长以及学校的教务主任因为排名第一或进入前十而沾沾自喜。而那些排名靠后的，则要提出改进措施以提升排名。排名已经成为了今天的时尚，它无处不在且威力巨大，仿佛横扫一切。消费品很早就引入了排名。对消费品的测量很微妙，不仅提供整体排名，还有可靠性、外观、便捷、安全和成本等信息。成立于1936 年的“消费者联盟”至今仍是最著名、最受尊敬的消费品评估机构。毫无疑问，那些生产有形消费品的公司会受到这类评价和排名的影响，因其市场表现取决于其商品的排名如何影响消费者的选择。

　　奖励、奖品和荣誉是一种测量、评估和比较的形式。诺贝尔奖是对文学、科学、医学、经济学与和平领域成就的宽松测量。其他还有新闻界的“普利策”奖、电影界的“奥斯卡”奖、音乐界的“格莱美”奖、儿童文学的“纽百瑞”奖、国家城市联盟的全美城市奖、哈佛大学的政府创新奖等。几乎人类社会的每一个领域都至少有一种奖励、奖金和荣誉。这些奖项通常都很著名，深刻影响那些向往这些奖项的人。詹姆斯·D· 沃森的精致小书《双螺旋》，既是对他和弗朗西斯·克里克共同发现DNA 的描述，也是对其角逐诺贝尔奖的描述。几乎每个专业领域都有评比鉴定系统，以测量组织忠诚度或是否达到组织标准。各领域的证书和执照成为了个人竞争力的证明。如果一所医院或学校失去营业执照，或律师被吊销执照或撤销资格，这表明其未能满足专业要求。

　　毫无疑问，与机构绩效和排名相联系的最具争议性且高风险的例子是2001 年美国的“不让一个孩子掉队”法案( No Child Left Behind) 。该法案是联邦政府对各州和地方公立学校的改革，目的是提高教育标准。为了评价教育改善的成果，该法案建立了可测量的目标体系。在推行了十年之后，成效如何呢? 首先，郊区__学校的学生成绩比城内学生的成绩好。相对于师资质量，贫穷对学校的办学质量的影响更大。因此，该法案将重心从“教育质量”转向了“教育公平”。其次，正如行为经济学家预测的那样，法案导致了持续性的作弊和试图在考试系统中钻空子的行为。第三，大量证据表明，“应试教育”( teaching to the test) 成为学校教育的主流。第四，法案只强调阅读、数学和科学等科目，像公民和社会科学等法案所不重视的科目均被学校打入冷宫。

　　小威廉姆·T·亨姆利和大卫·韦纳的《有组织的成绩单》( Organizational Report Cards) ( 1999) 一书，透彻地说明了考评产业的组织化特性。他们回顾了各类组织针对儿童保健、航空旅游、高等教育、经济发展、招聘培训、医疗行业、医疗保险公司、护理机构和公立学校的绩效测量，评估了各种排名和绩效测量运动———也被称为有组织的成绩单———之后得出结论: “有组织的排名仍将继续。因为政策制定者、市民、经理人和消费者需要这些系统的绩效信息。不过，排名的内容、形式和影响力将引发值得深思的争论。”排名和绩效评估是由许多组织完成的。许多专业机构( 像律师协会和美国医学协会) 和其他的自治组织，设立标准和入会门槛以及控制执业资格。私人公司( 特别是杂志公司) 正积极地加入到排名和绩效测量行业中来。利益团体( 通常是非营利组织) 也投身其中，尽管不是出于公共目的。支持和反对枪支控制的各种团体也为了排名而打得不可开交。有一定的证据显示，某些包裹托运公司( 例如UPS、FedEx 等) 每年都炮制出对美国邮局的评价报告，结果往往是负面的，然后告到国会去贬损邮局的信用。这一招已成功地迫使邮局退出了翌日到达的快递行业。私人电力公司运用排名和绩效评价来贬低国有电力公司，声称其表现不佳( 其实不然) 并应被私有化; 当然，这便于其吞并国有公司。甚至有证据表明，新成立的私人教育机构有时会用负面的排名压制公立学校，特别是那些市内的公校。

　　最后，在一些主观性强的排名中，主要使用同行测评的方法。奖项、奖金和荣誉，几乎都是采用同行评估。向知名期刊投稿的文章是否发表，经常要借助于权威的同行来审阅。政府拨款获得者的评定也总是由同行作出，因为学科的同行才有能力甄别优劣。从某种意义上说，做出排名和颁奖的人决定了最终的结果。因此，不管笑话是否有趣，听众也别无选择。但是，卓越的排名取决于排名者先入为主的假设。当然，这种假设与文化偏差( culture bias) 有关，也与对排名的批评有关。为回应外界对其主观假设的质疑，排名组织就借助著名大学来设定假设和作出排名或决定获奖者。如著名的年度美国政府创新奖就是由福特基金会委托哈佛大学的肯尼迪学院颁发的。这是相得益彰的好办法。排名者很少回应对其假设的挑战。这是也许是因为，排名者和得奖者表面上均异常自信，以致藐视挑战。但是某些排名的假设却愿勇于面对批评。排名中的假设是一个充满了政策争论的战场，但排名及其背后的假设经常被简单的假定为有效。尽管宣称客观，但所有排名都基于一定的假设; 而且，根本就没有立场中立的排名。

　　排名深刻影响着某些职业和公众对某些机构的认识。著名的詹姆斯·菲斯罗在1995 至1998 年间是《美国新闻和世界报道》的编辑，是公民新闻和“有用的新闻”的坚定拥护者。他宣称，排名就是这类新闻。在过去五年内，任何经过报摊的人都会认同，排名是一个赚钱的新闻行业。菲斯罗称，年度大学排名对于《美国新闻和世界报道》来说，如同年度泳衣对于《体育画报》一样必不可少。这是一个滑稽的比喻，但是蕴含后现代意味。但是，我们不知道和也许永远都不会知道，排名对产品质量到底有何影响。这类影响难以测量。正如高姆利和韦纳所说，排名和成绩单只是一种非市场环境中的市场替代品。他们指出，排名引发类似市场的竞争确实能促进组织改善。排名靠后的城市、学区和公司会通过提高质量以提升排名。排名靠前的城市也会因其他城市的压力而不断提升质量，假定其拥有足够的资源的话。竞争一直都存在，只是排名会加剧竞争并聚焦在名次的竞争上。不过，有一点很容易被遗漏———许多排名并非质量的排名，而是关于质量的印象的排名。数字不是事实，但代表事实。实际上，排名只是质量的表象，是没有更可靠方法之下的权宜之计。排名的过程不仅反映质量，也会掺入身份、偏见和政治干预以及冷漠。在这个讲究排名的年代，排名会引起广泛的关注。我们认为，有些排名是社会科学的随意之作，却很刺激和有趣。排名是简化的社会科学和娱乐界的后现代结合: 复杂事物被简化成“优”、“良”、“中”三个字，无需苦于琢磨概念，以便劳碌大众都能理解。假定数据可靠和排名标准背后的假设合理，排名也可以是对机构有效性的真实和客观的比较。像大多数事物一样，排名既可能做得很成功，有可能一团糟。现在，学校、城市、非营利机构、公司和大学在战略规划时设定具体的排名目标，甚至嫁给它，已成为普遍现象。譬如，公司或法学院会把进入排名前10 或20 列入战略目标。公司也会设定市场份额和利润目标———某种排名的东西。正是由于排名的威力，催生了这样的逻辑: 短期来说( 排名总是短期的) ，机构可以通过改善管理( 特别是试图直接管理组织创新的过程) 来提高排名。

　　排名不利于那些未列入其中的局外人。排名会形成遵守特定模型假设的强大压力。排名不利于创新、创造和冒险以及尝试新方式。诸多证据显示，当排名与机构进一步创新的努力紧密相连时，结果往往是削弱创新。

　　战略规划

　　从广义上说，绩效测量和排名都属于战略规划的一部分。毫无疑问，战略规划是引导组织变革是一个理想的工具。布莱森认为，与战略规划本身相比，如果其过程是高度参与和自下而上的，那么这个过程对组织所产生的长远效果也许要大得多。精心设计战略规划的过程，有助于建立其促进部门互动、甄别重要目标、努力完成共同目标、协调并聚焦于组织目标的能力。这尤其适用于目标明确、领导层团结一致、技术性的工作过程、资源与人事控制清晰以及结果可预测的组织。在缺乏这些特征的组织中，战略规划往往会失去其效力。例如，政府的目的总是模棱两可的，立法机构和行政机关之间围绕政治、地区和哲学上的问题争论不休，经常缺乏行政能力去确保工作的过程和效果。因此，战略规划难以用于政府管理。尽管如此，但公共部门创新的所有方式几乎都发端于战略规划。例如，1993 年的《政府绩效和成果法案》( GPRA) 和2010 年的GPRA 修正案的目的之一，就是责成所有联邦机构开展战略规划，为模糊不清的法律引入精确性，协调目标冲突，并制定规章以测量目标的进度。但高层确定机构的愿景，然后通过战略规划推销给下级管理人员，这会遭到下级本能的抵制。

　　排名、成绩单和绩效测量都属于比较、评价的体系。在非市场化的公共事务领域———政府、非营利和非政府组织、大学和慈善组织———这些比较体系是现代市场的替代品。我们也许不会去购买城市或者大学，也不会采取和决定收购福特公司的相同方式去评判联合劝募协会( United Way ) 或麦克阿瑟基金会( MacArthur Foundation) 。但在缺乏市场的情况下，知道如何分辨它们并作出正确抉择总是有益处的。排名、成绩单、最佳实践和标杆管理似乎可以帮助我们做到这一点。

　　“铁笼”

　　什么东西既能够解释绩效测量、排名、奖励和战略规划之间的联系，又能说明组织创新的动力? 马克思·韦伯，首位也是最伟大的复杂组织和组织行为研究专家，把这类组织称为“铁笼”———其控制员工的能力高效而强大，而且一旦建立，官僚化的势头不可阻挡。历代组织理论家都已证实和详细阐述了“铁笼”的假设，也解释了为何绩效测量、排名和战略规划削弱了组织创新。

　　一种假设认为，组织变革源自竞争驱动或出于提高效率的需要。事实上，“铁笼”里的组织变革并不必然导致更高效率和更有效果，而仅是使其彼此更为相似。这被称为“同构”( isomorphism) 。这个概念极佳地概括了“铁笼”和组织间的趋同过程。“同构”是指相似行业的组织———研究型大学、军队、软件公司、医院等等———之间不断走向类似、趋同和一致的现象。“同构”导致这些组织之间在结构、技术、文化和产品上都走向趋同。美国的公共服务改革就体现了这个过程。早期的公共服务改革是出于政府需要，并受本市的人口、政治改革运动、社会经济结构等特征的影响。但后来的改革就不再根据市情，而是广泛借鉴大城市的合理形式。城市之间相互抄袭创新模式、互相靠拢和走向趋同，因而也变得越来越相似。这种抄袭和模仿，使城市停止了有意义的创新，从而陷入了官僚制的铁笼中。同构化的过程几乎发生在所有行业的组织中。是什么力量导致了组织间的同构? 主要有三种同等的力量: 强制( coercive) 、模仿( mimicking) 和潜移默化( contextual)。

　　强制的同构。这是指组织受到它所依附的其他组织的压力和所处社会的文化期望的驱动而产生的趋同。在某些情形中，组织变革是政府支配的结果: 非营利组织需要管理好账户和雇用会计师以符合税法的要求，各类组织需要雇用各种肤色的员工以免于种族歧视的嫌疑。共同的法律环境会影响到组织的行为和结构的各个方面。美国有一个复杂和理性化的合同法体系来要求组织控制以符合法律要求。各州制定了关于法律和技术方面的要求，例如预算周期、财政年度、年度报告和财政报告等的要求，以确保政府外包或拨款的接受者符合资格要求。这就使得组织行为趋向类似。

　　模仿的同构。如果组织技术难以掌握、目标模糊和外部环境不确定，那么，组织就倾向于模仿其他组织。当一个组织面临目标模糊或是手段的有效性存疑的情况下，快捷而划算的做法是去模仿其他具有相同境遇的组织的做法。毕竟，找到更具根本性的途径将更费时费力。另外，组织结构的趋同也是可选择方案数量太少的结果。因目标含糊而著称的美国政府部门管理改革的历史是模仿同构的经典案例: 从麦克纳马拉时代的“项目- 规划预算”到卡特的“零基预算”，到里根时代的“合同外包”，然后是克林顿早期的“政府再造”，再到今天的绩效与结果测评以及创新。模仿著名或成功的组织模式与创新无关，而是追求名声和地位。潜移默化。同构的第三个特点是规范性和专业化。专业化有两个方面是同构的主要来源: 一是对专业人员的正式教育; 二是跨组织并充当创意传播者角色的专业网络的增长。大学和培训机构是经理们及其员工培养组织规范的重要场所。专家和相关协会制定__和颁布关于组织和专业的行为规范。他们认证、授权和确认合法。这个过程中，各种组织里充斥着在相似岗位上做相似工作的人。这种在专业导向和定位上的相似性将凌驾在组织传统和控制之上。

　　许多职业路径的进入和晋升都是壁垒森严的，以至于登顶的人都几乎是千人一面。例如，赫希和韦斯勒指出，财富500 强的董事会成员的背景与特点就甚为相似。威廉姆斯和奥奇认为，这是因为，类似组织中的个人都需要经历社会化过程，使个人行为、穿着风格、组织语言以及个人言语表达方式、开玩笑或打招呼都要符合组织要求。管理者和关键员工几乎都来自相同的大学并被塑造了共同的特性，从相同的视角看问题，按照标准化、法律化的观点看待政策、程序和结构，而且以同样的方式进行决策。这些人共同构建了同构化的铁笼。另外，迪马乔发现，专业人员之间的信息交流有助于形成对等级身份的认可。为促进自身的事业发展，处于上升阶段的管理人员和员工试图确保其在组织的中心地位。因此，有抱负的管理人员会接受他们所向往的组织的社会化，遵守组织的规范和习俗。拥有大量训练有素的劳动力的组织主要是被身份、地位的竞争所驱动。组织声誉和资源是吸引人才的主要因素。当组织希望提供跟竞争对手一样的利益和服务时，这就导致了趋同。但无证据显示，铁笼的同构过程可以提升组织效率。这种相似性使组织更容易进行交易、吸引有事业心的员工、获得声望和正当性，也更易于进入政府和私人采购或拨款的资格目录清单。并无证据显示，同构过程会强化组织创新和创造力的前景。结果恰好相反，因为同构的过程会惩罚标新立异。关于组织同构的研究，存在以下重要的假设:

　　———手段和结果间的关系越不确定，一个组织模仿其他被认为是成功组织的程度就越高。

　　———组织目标越模糊，则其模仿其他被认为是成功组织的程度就越高。

　　———组织在招聘管理人员和员工时越看重学历，则其和该行业其它组织的相似程度就越高。

　　———组织的管理人员参与行业协会和专业学会的越多，则其和该行业其它组织的相似程度就越高。

　　———一个组织领域中对单一( 或几个相似) 的关键资源提供者的依赖程度越高，其同构化的水平就越高。

　　奖金、奖品、排名和分数代表了地位和合法性，却是同构铁笼里的铁条。铁笼的悖论就在于，在追求突破、创造和创新时，组织通常会趋向一个共同点。他们在这个点上争夺细微的差别———谁是第一、第二、第三———事实上这个差别很小，几乎毫无差别。同构实际上是被管理式创新和排名共同推动的，而这两者恰恰是危害真正创新的恶果。排名、绩效测量和管理式创新的结合，只是真实而持久创新的伪装。雷曼和萨克斯指出，组织排名、奖励和管理式创新减少了创新的可能性，尤其是持久型创新。为削弱铁笼，必须要打破组织创新和排名、奖励、地位、合法性之间的联系。一旦消除这个联系，组织就会把注意力集中在真正的创新上。只有这样，才能打破铁笼。几乎所有的经验证据都表明，如果遵循可持续创新的理论逻辑，公共和非营利部门的创造性就将变得更为可能、更为持久和更为有效。这才能减少铁笼效应，从而回归真正的创造、原创和创新的正道。

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