刍议银行人力资源管理创新

　　中图分类号：F243.2 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）013-00-02

　　一、银行人力资源管理的基本特征

　　1954年，现代管理学之父Peter F.Drucker在他所著的《管理的实践》一书中首次提到“人力资源”这一概念，直至如今，人力资源也已经成为经济社会发展的重要资源。尤其是对现代商业银行而言，人力资源所发挥的作用更是难以替代，它为企业所带来的利润与效益可实现无限扩大。具体来讲，现代商业银行的人才资源管理应该具备以下2点特征。

　　（一）银行人力资源管理基本特征

　　首先，银行员工存在差异性，因为他们的学历、经济状况与职位都不尽相同，由于主导地位的不同，所以他们的需求、对银行激励的期望值也不同。所以说，银行在对人力资源进行管理过程中应该注重差异化管理调节，这样才能做到人才管理的适当得体，满足不同层次员工的不同需要，最大限度发挥他们自身在各个层次的能力。

　　其次，银行人力资源管理效率评价存在复杂性，因为对人力资源管理效率本身而言其变量衡量标准就有5个之多。这其中工作满意度和组织忠诚变量客观反映了人力资源管理对员工本身所起到的效果。而生产率、服务及质量变量则从深层次反映了人力资源管理对组织效益的有机贡献。银行在人力资源管理过程中一定要有机把握这5个变量，但在实际的管理过程中，对银行而言却是存在一定难度的。其主要原因就是银行中个体工作效率与业绩评定本身就存在较大复杂性，这也为银行对个人客观业绩评价带来一定困难。再一方面，伴随国家政策变化与银行本身政策变化，外界因素的充斥也让银行人力资源管理效率评价出现更多变数。

　　再次，银行的薪酬体系管理存在复杂性，银行的薪酬体系管理与人才技能、工作职位挂钩，它以人为基础决定薪酬体系，更关注人才对组织所作出的贡献与对组织发展的主导作用。如上文所述，银行的人员组成复杂，且能力素质不一，所以它的人力资源职位价值确定与薪酬分配机制也存在较大灵活性。再加之银行人力资源个人主观能动性发挥对其个人业绩影响偏大，所以薪酬确定方面也需要较为复杂的管理确定方法来支撑才能起到作用。

　　（二）新时代银行人力资源管理发展趋势

　　未来的银行人才管理一定会走“员工即客户”的发展路线。因为在现代商业银行企业中，“员工即客户”就涵盖了5方面内容：其一是共同愿景，银行企业通过为员工提供共同愿景，将组织发展目标与员工意愿及期望紧密联系起来，同时形成员工动力，这也是在满足员工本身在企业中的发展期望；其二是价值分享，银行企业希望通过为员工提供竞争力薪酬体系来激发他们的知识、经验及信息收集能力，在此基础上不断磨练他们的专业技能，为企业更好发展奠定基础；其三是人力资源增值，因为持续的人力资源开发与培训能够不断提升银行员工的个体价值，这也是企业本身希望通过人力资源价值带动自身发展的一大期望；其四是授权赋能，银行企业也希望员工本身能参与到人力资源管理工作当中，为他们授予更多自主权利以达到一种自我约束，即在管理工作中理解人力资源管理的工作难度，并懂得承担更多责任，这样也有利于员工能全身心的投入到银行事业当中；最后是支持援助，银行会为员工建立工作支持援助系统，其目的就是为了解决员工在工作中所遇到的一切问题，为员工更好工作于银行体系提供一切辅助服务[1]。

　　二、银行传统人力资源管理的弊端

　　（一）员工开发机制不成熟

　　实质上，我国绝大多数商业银行在面对员工的开发机制运转及调节方面都存在不成熟问题，银行企业本身没有将员工作为未来企业发展，无限开发的珍惜资源。换言之，许多银行对员工的教育培训不够，且不能适应和匹配业务发展及现代金融创新需要。银行自身要针对人力资源开发机制来计算人才科技知识的折旧率，如果每年折旧率在20%～30%之间，那么银行至少在3～5年内就要进行一次大规模的知识技能更新，甚至包括对人力资源的更迭。目前国内商业银行没有做好基础的员工培训工作，没有实现对员工技能的广泛传播与员工献身精神的强化，这导致了银行在越来越激烈的市场竞争局面中陷入被动，这不但在于他们对开发机制发展的不成熟与落后，还在于他们对人力资源管理的成本投入不足。

　　（二）绩效考核手段不科学

　　绩效考核应该是现代企业的人力资源管理核心，对银行企业来说，绩效考核意味着岗位人才的差异性，就这一点而言银行必须重视起来。但是我国现有商业银行在绩效考核标准及体系建立方面并不科学，其具体表现就有以下3点：第一，不能对不同职级岗位的和不同类别的员工进行考评标准区分，绩效考核整体较为笼统，考核目标也相对抽象，可以实现定性却难以实现定量分析，最终导致评价不够客观；第二，没有标准确切的岗位及职位等级分析，不能在绩效考核过程中进行岗位统一规范，这导致了考核过程中不同职级、不同岗位员工的职责界定相对模糊不清；第三，银行缺乏绩效考核的关键业绩指标KPI（Key Performance Indicator），它也是目前银行员工职位升降与奖惩机制运行的最关键依据，客观讲这样缺乏关键依据的绩效考核?C制只能流于表面形式，无法深层次触及企业人力资源管理内涵，甚至说它已经偏离了商业银行的基本经营目标，对银行未来发展也存在负面影响。

　　（三）薪酬分配机制不合理

　　目前，国家对国有商业银行实施工资管理总量控制制度，实际上它的管理办法与国有商业银行目前的企业化经营原则相互矛盾，其核定总量与实际状况也是相互脱节的，这样就难于发挥企业之于员工的激励与约束作用。因为从本质上来看，国有商业银行在人工成本控制方面还主要以收入及效益依据为依托，但是它的弊端却相对也很突出，因为正是总量控制导致了银行薪酬制度的层层分解，其结果就是经营绩效不能与薪酬分配机制本身所关联，这样就不利于人力资源管理水平的有效提高，对企业效益提升也毫无帮助。再一方面，银行企业对员工薪酬分配还走集体化大锅饭路线，等级工资制度不够明确，更没有与当地社会平均工资水平相关联，这对银行人力资源管理也相当不利。 　　（四）人力资源配置效率不高

　　我国银行在人力资源配置机制方面表现为整体僵硬刻板，主要侧重于计划配置而常常忽视市场配置，这种不合理的配置机制也让企业层次与人员调配陷入被动状况，往往会出现技术人才及管理人才缺乏的人力资源不足问题，如表1。

　　从表1可以看出，相比较而言股份制商业银行在员工素质及人力资源配置方面要优于国有商业银行。就以其中的华夏银行为例，他们从2012～2016年间的资产规模年均递增率都超过110%，存款年均递增率达到193%，利润年均增幅45%，人均净利润能够达到25万元以上，这与银行本身在人力资源方面的良好配置是不无关系的。

　　三、银行人力资源管理的创新对策

　　（一）优化人力资源管理战略化进程

　　我国银行在人力资源管理工作推进进程中要强调战略性优化，换言之就是要在新时期为人力资源管理相关职能重新定位。具体来讲，应该将人力资源管理与银行实际发展战略目标相互关联，围绕银行的未来发展规划来制定相应的人力资源管理方案，并通过人力资源管理实践调整来为银行赢取更多优势，确保银行经营目标的有机达成。为此，银行人力资源管理部门应该随时思考自身每一件工作是否满足银行利益最大化，是否能够迎合银行战略发展规划，它应该做好相应辅助工作，帮助银行快速实现未来规划及管理目标。

　　（二）建立“学习型”银行

　　银行系统在人力资源管理方面应该注重福利与消费投资过程，建设“学习型”银行，改变银行现有的人力资源管理观念。具体来讲，银行本身应该树立合理的人力资本投资观，要重视人力资本投资多于物质资本投资。为此，银行应该根据自身需要来制定人力资本质量及相关要求，明确对员工的在职教育培养过程，确保银行人力资本投资针对性的有效强化，进而间接提高劳动生产率。

　　再一方面，人力资本投资成本降低也是银行建立“学习型”机构的表现，它的目标就是有效提高企业面向员工的培训效率及培训成本，为员工制定行之有效的培训机制，优化培训方式，最终为员工给出客观有效的培训评价结果。在培训过后，企业也应该面向员工发出调查，寻求信息反馈，例如“您在培训过程中觉得最受益的学习内容是什么？”、“您觉得哪些培训内容能运用到现实工作中？”、“您对培训内容还有什么建议？”等等。通过问卷信息反馈，银行也能了解自身在构建“学习型”人力资源管理机制方面的不足之处，并加以改进[3]。

　　（三）建立人力资源业绩评价系统

　　人力资源业绩评价系统是现代银行针对人力资源管理所必须构建的信息化体系之一，它能够让银行人力资源工作过程更加客观理性，也能重新定义银行内部的岗位薪酬分配机制，进而间接调动员工积极性。传统管理模式中，银行员工绩效评价管理常常体现为成果量化，但对员工的工作过程考核评价不够客观科学，也有失公正。所以银行还应该通过员工业绩定量与定性标准分析并行，合理灵活调整绩效考核层次，为不同岗位性质的员工给出不同考核指标标准，例如对销售额、产量、利润、客户开发数量等指标的针对性调整。

　　目前国内某些银行已经在绩效评价考核方面确定了考核指标的3大来源，它们分别为：银行级目标、岗位职责或部门职责、上级客户需求期望。以银行级目标方面为例，要基于银行发展战略与业务重点来形成标准。当银行级目标确立以后，就要根据目标分解来为各个子部门制定分支业务指标，通过智能规划来分解岗位，确保每一个岗位都有明确的考核指标，这其中就包括考核部?T指标、计划达成率指标、个人指标以及银行总体战略指标。银行在这一过程需要有机转换和分解考核指标，并达到银行级目标与绩效考核各项指标的完整统一。

　　（四）强化薪酬制度管理

　　薪酬制度管理也是人力资源管理创新中的重要一项，良好有效的薪酬制度能够留住高水平人才，帮助企业在竞争激烈的市场环境中稳定立足。当然，银行员工薪酬也要与其岗位职责、工作绩效相关联，以确保合理拉开收入差距，实现银行的差异化薪酬管理制度，克服传统平均主义对银行人力资源管理的困扰。

　　目前，在银行领域，人力资源管理在薪酬制度方面也有创新，例如“整体薪酬回报（Total Rewards）”，它旨在为商业银行提供激励性薪酬体系建立素材，优化企业在薪水、福利与工作经验方面的整体水平。这其中工作经验作为一把全新“量尺”，它所考量的是员工中较为难以量化的指标，那就是工作经验与薪酬回报、福利待遇之间的关系。从“整体薪酬回报”这一创新体系的内容来看，它就包括了传统的财务酬劳和典型的间接财务酬劳，同时通过工作内容、职业生涯价值以及从属关系等等方面来优化企业薪酬制度。从心理学角度讲，它满足了“马斯洛需求层次论”中的各个层级需求表现，例如企业员工对自我价值实现的需要、对企业认知的需要、对尊重的需要、对归属感的需要以及对安全发展的需要等等。整体来看，“整体薪酬回报策略”是符合现代银行人力资源管理创新需要的[4]。

　　四、结语

　　综上所述，我国银行在进入后金融资本时代以后，应该认清自己所处的位置与形势，从微观细节方面做好人力资源管理工作，并制定相应的宏观发展策略，注重银行人力资源管理部门的角色转换，引入高效率培训机制，强调构建薪酬管理与绩效考核管理的创新模式，认真把握企业人才这一宝贵资源，确保银行在激烈的市场竞争中始终利于不败之地。

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