关于调动国有银行基层行领导人员积极性的思考

　　一、前言

　　十八大报告中明确指出：“坚持和发展中国特色社会主义，关键在于建设一支政治坚定、能力过硬、作风优良、奋发有为的执政骨干队伍。”这对于国有企业如何建设一支适应新形势下的基层领导人员指明了前进的方向。中国农业银行是国有大型股份制银行，人员多，支行多，地区范围广，管理难度大，要想让企业稳步发展，可持续性发展，仅仅依靠省行、市行班子成员领导的力量是远远不够的。所以，如何通过合理的考核、有效地培训、正确的引导来调动发挥国有银行基层行领导人员的积极性对全行的业务发展至关重要。

　　二、影响农行基层行领导积极性的主要因素

　　（一）知识更新进度慢，相关业务能力无法跟上“新常态”的发展

　　目前，农行基层行领导中，年龄结构与配备还是比较合适的，工作能力也可圈可点。但随着我国经济发展步入增速换挡、结构优化、动力转换的新常态，银行业既面临着新的发展机遇，也面临着利差收窄、金融脱媒、利润减速、不良反弹的多重压力和挑战。在这种情况下，农行的基层行领导的知识更新上进度缓慢，自我学习能力较弱，部分基层行领导经验性的认识比较多，开拓创新意识不够，导致在工作中的想象力及创新力有所局限，在新常态的经济形势中没能迅速跟上脚步，落后太多，从而影响其工作积极性。

　　（二）任务压力过重，易产生“破罐子破摔”心理

　　一方面，随着利率市场化以来，受多方因素的影响，农行的存款增速减缓，但上级行对业绩增幅的要求没有改变，基层行领导背负着过重的揽储揽贷任务压力。另一方面，随着农行业务的改革和创新，各个板块衍生的相关产品也越来越多，每个基层行往往承担着诸如赣通卡、三方存管、信用卡、贵金属、保险、基金等等相当多的产品营销任务要求，导致许多行顾此失彼，无法全面完成上级行下达的任务指标，从而受到批评，产生消极怠慢心理。

　　（三）农行各项制度约束力过强，基层行缺乏同业竞争力

　　农行是国有控股大行，在获取收益，回报股东的同时，还要承担起一部分社会责任，尤其是在各类案件层出不穷的新时代，农行对各级基层行的制度约束更甚，导致在与同业竞争时，容易出现“速度慢，要求多，办理繁琐”几大劣势。久而久之，同业竞争力自然减弱，基层行领导迫于制度约束，在营销过程中说服力不高，影响其积极性。

　　（四）“行长负责制”过甚，基层行领导想做事却不敢做事

　　农行对于基层行的管理机制基本采用“行长负责制”，只要行里出了事，行领导都是第一责任人，必须承担大部分的连带责任。而在真正的工作中，很多工作基层行领导也没办法事必躬亲，面面俱到，尤其是部分行领导自身并非本地人，在这种情况下，想要打开局面，下重药，则必然会面临部分问题，在“行长负责制”的机制下，势必导致一些基层行领导在做事的时候畏首畏尾，想做但不敢做。

　　（五）收入不高，缺乏有效的激励机制

　　相比其他股份制商业银行，农行从行领导到普通员工的总体收入都与之相差较大，然而在工作压力、业绩压力上却并不少于其他同业，此外，农行缺乏对基层行领导有效的激励机制，这就导致部分行领导在思想上有所动摇，立场不坚定，做事不踏实，产生抱怨情绪。

　　三、调动农行基层行领导积极性的对策建议

　　（一）树立榜样，以激励引导激活力

　　一方面要大力宣扬先进人物事迹，培养和树立本行和本单位的学习典型。通过宣扬做的好的基层行领导的先进事迹，启发并调动其他领导的工作积极性。另一方面，做好经常性思想工作，多与基层行领导成员谈心交心，尤其是面临困难的支行，多倾听他们心声，及时了解他们所思所想，帮助解除思想疙瘩，对于激发他们的工作积极性有较强的作用。

　　（二）加强教育培训，培养主观能动性

　　加强学习，积极培养基层行领导人员自觉学习的习惯，采取书面授课和实地操作相结合，利用农行的培训学校、网络学院等平台，激发基层行领导人员学习积极性，增长见识，活跃思维，提高其创新能力，通过培训教导基层行领导在工作中要“巧”干，不要“蛮”干，

　　培养其主观能动性，对于业务、操作上的困难学会灵活的运用制度，并定期开展同业调研，取长补短。

　　（三）责任到人，让基层行领导“大胆去做”

　　在“行长负责制”的基础上，责任到人，对于有作为，有行动的基层行领导鼓励支持，对出现问题的支行，仔细调查问题的原因，责任到具体个人，追究支行领导人员责任时，视具体情况而定，属领导人员主观工作问题导致的，严格追究，属客观不可控因素导致的，给予其一定的“豁免权”，减少基层行领导在大刀阔斧改革时的不敢做心理，鼓励他们“大胆去做”，从而激发基层行领导的积极性。

　　（四）奖罚分明，做好用人导向

　　一方面利用正向激发干劲。做的好的支行，进步快的支行，做出了亮点、做出了表率的支行领导人员给予物质和精神奖励，进一步激发他们的工作热情。另一方面，积极发挥逆向激励的作用，合理开展绩效考核，杜绝在分配机制上“吃大?饭”，做到奖优罚劣、奖勤罚懒。对确实有困难的支行，在各项政策、费用上可适当倾斜，但必须要有所作为，对于长期无作为，甚至乱作为的支行领导人员，实行末尾淘汰制。

　　（五）因地适宜，适当减负鼓励后进

　　各支行所处环境不同，其面对的竞争、经济、政治环境都不一样，所以，应对不同的基层行应该采取不同的考核方案。对困难大、发展难的支行给予适当减负，对不同的支行根据不同的环境在其作出该行的特色、亮点的情况下，给予一定的考核加分和费用支持，鼓励后进行因地适宜，把握当地特色，大力发展适宜当地特色的产品，做出亮点，作出特色，从而激励基层行领导在工作中的热情和积极性。

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