关于国有商业银行人力资源管理问题及有效途径

　　一、人力资源管理理论概述简介

　　人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

　　二、国有商业银行人力资源管理问题

　　1.岗位素质要求没有明确

　　从当前国有商业银行岗位素质要求的角度来看，很多的在职员工素质依然没有达到银行岗位的需求，因人设岗的情况依然存在。具体来讲，其主要体现在：其一，岗位的工作流程描述不清，员工不懂得如何依照岗位工作内容去开展实际的工作；其二，员工轮岗制度没有执行下去，或者执行质量不高，部分员工并不具备轮岗的条件，仅仅是对于部分岗位的工作比较熟悉。

　　2.培训机制不科学

　　当前企业培训集中在组织发展目标，却对员工个人发展考虑较少，员工的工作热情与积极性难以发挥，最终影响培训的效果。在培训内容设定的过程中，过度重视技能培训，忽视员工素质和潜能开发等方面的内容，这样的培训内容往往难以在促进员工全面素质提升方面发挥作用。

　　3.人力资源配置不合理

　　人力资源配置依然受到传统意识的影响，过度关注于人力资源规划配置，忽视了市场因素的考量。如果人力资源配置出现不合理的情况，人员安排也将线路不科学的状态，比如让管理经验不多，管理能力不强的人员参与管理工作，势必会使得管理工作效能难以发挥出来，造成严重的人力资源浪费，也是必然发生的事情。国有商业银行缺乏科学整体的人力资源管理规划，造成银行经营发展出现很多阻碍，与其他种类银行相比发展滞后。

　　4.缺乏有效激励机制

　　对于当前国有商业银行来讲，其人力资源管理体制中激励措施不完善，也是比较严重的缺陷。从激励的层次来看，多数为物质性激励，忽视了精神性激励；从激励的地域来看，不同地域之间存在明显的差异，并且彼此悬殊较大。在这样的激励层次和激励地域特点下，其实际的激励效果也不是很理想。

　　6、管理人员选拔机制不科学

　　国有商业银行的性质是不同的，在运行管理过程中依然存在行政化管理的影子，比如在管理人员任用的过程中，依照行政级别的方式，对于相关管理人员的权限和工资待遇进行了限制。简单来讲，银行人员的任用并没有依照科学的考核评价机制来进行，这也为管理人员的选拨工作造成了极大的负面影响，哪怕在管理岗位上绩效并不突出，只要没用重大失误，都不会降职或被处罚。长期处于这样的人才管理环境下，很容易使得管理人员的工作积极性消退，这对于银行运行质量和效率提升来讲，是很不利的。提拔管理人员时一味注重资历平衡照顾，让不少年轻员工失去工作积极性和热情，甚至会导致具备管理能力的员工跳槽。目前国有商业银行并没有健全的晋升环境，很多时候都是在同样的管理岗位上进行各项操作，这对于健康的银行人力资源环境营造来讲，是极为不利的。

　　三、对我国商业银行人力资源管理的建议

　　1.构建有效的绩效评估与薪酬激励体系

　　界定不同岗位和职级的工作，并针对不同的岗位制定不同的绩效评估办法。依据人力资源规范管理的目标和职位序列的要求，对员工进行分类、分级管理。银行各级管理者应按照银行制定的人力资源规划和对人力资源的要求，对每个员工、每个岗位的权、责、利进行明确，建立岗位责任制，并在此基础上将考核指标进一步量化，与员工签订量化目标责任书。同时明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务研究制定规范合理、调整灵活的适合不同层次、不同性质工作岗位的员工业绩考核指标体系。最后，将评估过程的结果与工资，或经济利益联系到了一起。对于员工的工资、奖金和福利，要使员工得到的收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力和业绩挂钩，做到恰如其分、公平合理，并且随着劳动生产率的提高而提高。

　　2.改革收入分配制度，合理拉开收入分配差距

　　科学调整商业银行员工的工资待遇，实现薪酬的内部公平，树立外部竞争力。严格执行末位淘汰制，实行竞争上岗。对于那些绩效易于评估，并且有很多职位数的岗位，则主要根据绩效付酬，加强对工作量的考核，拉开干多干少、干好干坏的收入差距，鼓励先进，鞭策落后。公平决定员工的薪酬待遇、职位变动和奖惩。工资分配实行工效挂钩，在科学的绩效考核基础上根据员工对组织贡献的大小，结合同一时期银行业劳动力价格水平确定员工工资。对中高层经理人员采取年薪制，对一般员工则应推行以岗位为核心的职能资格等级工资与效益浮动工资相结合的岗位工资制。为优秀人才设计特别的薪酬制度，将员工的努力程度、绩效大小与劳动报酬挂钩。银行若不能为优秀人才提供职务升迁的机会，可以通过制定类似客户经理等级制、专业人员等级制的报酬制度，使其获得与管理层职位相当的工资报酬，以留住人才。

　　四、完善国有商业银行人力资源管理的对策 　　1.建立全面薪酬体系―吸引人才

　　国有商业银行在薪酬设计中必须考虑全面薪酬管理这一更加科学的体系，它应当是直接经济薪酬（工资）和间接经济薪酬（福利），还包括了非经济薪酬（工作和生活的环境与条件），是物质薪酬与精神薪酬的统一。这种薪酬体系充分考虑了人的需要，根据不同层次员工的不同需要设立相应的激励方式，要定岗、定责、定任务、定贡献，并增设若干专项奖、特殊贡献奖，让员工有一种实现自我价值的自豪感、贡献社会的成就感、得到社会认同和尊重的荣誉感。同时，特别重视不断满足员工的各种需求，如满足员工对知识的追求，提高员工的文化素质；满足员工日益增长的精神需求，丰富员工的文化生活。这种以人为本的管理理念，必然会吸引更多优秀人才进入国有商业银行，为其所用。

　　2.建立科学的绩效评估体系

　　国有商业银行要建立一套公平、公正、公开的绩效评估机制，通过评估结果分析，可以找出产生绩效水平差异的原因，从而采取不同的办法对员工进行有针对性的激励，并通过激励产生新的绩效，进而提升银行的整体绩效。通过绩效评估也可以不断引导员工朝着银行指定的目标共同努力，形成全合力，明确发展方估，推动银行持续发展。通过绩效评估还可以引入竞争机制，从而极大地激活员工的工作热情，使员工个体绩效水平的提高最终凝聚成为国有商业银行的整体竞争力。

　　3.加强各层次员工的在职培训

　　可将培训分为五个方面：一是知识的更新。在经济迅猛发展的今天，对于国有商业银行的员工，必须不断更新知识，才能适应银行业务的不断变化。二是能力培养。必须杜绝目前走过场、不注重实效的现象，要重视员工培训后的反馈信息，进行培训评估。三是思维变革，着重培训员工的创造性。国有商业银行员工的业务技能一般都是在“师傅带徒弟，徒弟成师傅”的循环中建立起来的，这制约了员工的创新能力。因此，应该采取多种途径，使员工接受培训，充分挖掘其内在潜力。四是转变观念。基层员工缺乏提出合理化建议的内在动力，银行中“前途靠上级、下级服从上级、员工服从领导”的思想根深蒂固。这种思想必须打破。五是心理调整。通过培训改变员工的自我认识，培养员工的适应性、主观能动性。同时，要把提升员工思想境界与员工价值实现相统一。要充分利用各种形式提升员工的思想境界，让员工的思想始终与银行的改革发展保持一致，成为银行改革的动力。还要教育员工树立坚定的理想信念，并正视员工的思想差异。

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