移动互联与大数据时代下的商业银行培训体系设计改进

　　[DOI]1013939/jcnkizgsc201529019

　　1商业银行培训体系的现存问题及分析

　　我国商业银行培训体系的构成与一般企业的相似，分为培训流程体系和培训支持体系两个子系统，如图1所示。由于实际工作中每个模块彼此影响而非独立存在，对其观念认知、设计实施以及支持保障是否真正具备“体系化”决定着培训生产力持续转化效能的高低。通过笔者多年跟踪访查得知，我国商业银行现行培训体系主要存在如下问题。

　　图1人力资源培训体系架构

　　1.1培训流程体系的问题

　　1.1.1培训需求界定不够精确

　　传统的需求调研方法通常采用调查问卷法、访谈法、观察法、绩效分析法等，并结合组织、任务和人员三个角度的综合分析完成培训需求的界定。然而我国商业银行常常忽视培训需求调查这一重要环节，在银行现有的教育体系及人才培养管理机制下，人力资源部门并没有真正从“人员”角度出发去了解员工的所思所想、“痛”之所在，其培训计划的制定往往只依据银行的发展战略，因而习惯性地采购传统的、大多是标准制式的通用类教育课程，其内容缺乏针对性且常滞后于业务发展的需要，员工将知识要点运用到工作实践这个过程非常缓慢，无法高效解决工作中的具体问题。

　　1.1.2培训方式无法满足要求

　　培训理念的发展催生了如行动学习法、教练式辅导、沙盘演练、体验式学习法、头脑风暴、E-learning、M-learning、游戏学习法等培训新技术，但很多银行现有的培训方式依然停留在课堂讲授上，即便讲师会将课堂互动和案例解析等环节穿插到课程中，也难以调动员工的积极性，容易造成员工理解不到位、注意力不集中等问题。不少员工在培训需求调研或授课评价反馈中提出的改进培训方式的建议不被培训部门重视或难以得到上级领导支持也是重要原因之一。

　　1.1.3培训评估不尽完善

　　目前我国商业银行主要以考试、问卷调查或撰写培训日志等为主要评估方式，这一手段单一且缺乏深度的效果检验模式与越来越“好玩”的教育培训手段不相匹配，易使员工产生较大的心理落差，产生的结果就是即便改变传统的课堂培训形式而采用如上各种培训新技术，也不得不回到被动应付考试这一环节上来，知识的巩固变成了一种负担。又因其答案的统一性往往抑制人的思考和创意，考验的主要是答题能力而达不到诸如工作态度和行为的转变、工作能力和效率的提高、如何为企业提升效益等层面，使得不少员工以应付的心态参与考核而不是以将所学运用到实际工作中为目的，加之缺乏培训后有效的跟踪调查，员工很容易放松对自身的要求，这种停留在表层的、不适应人心理特点的考核评估机制很难对员工的思想及行为产生深入而长久的影响。

　　1.1.4培训落地效果不佳

　　评估体系的不健全导致影响绩效的诸多方面难以量化评估，且员工将知识转化为行动需要一个适应磨合的过程，这个过程需要每个人不断的思考、交流、总结和积累，加之相关配套制度、上下级和跨部门支持配合度、团队的整体氛围、个人的心态、知识吸收能力及悟性等都决定着培训内容是否能高效地运用到实际工作中，而不至于因学完不用或用不上被很快遗忘。即使一些银行为提高员工对培训的兴趣和参与度、增强学习的转化效果而不断尝试各类培训新技术，也难以加快绩效生产力的提升速度。

　　1.2培训支持体系的问题

　　1.2.1培训理念有待提高

　　我国商业银行比较侧重员工知识和技能方面的培训，培训规划主要以满足岗位需要和银行业务发展需要为导向，大多只考虑了银行战略发展需要，较少考虑员工个人的发展需要。这种忽视对员工个人素质深入培养的“短平快”培训理念，影响员工对培训工作的满意度及培训的有效性，降低员工对银行的忠诚度，对银行长期发展战略的实现是不利的。

　　1.2.2培训师资尚待整合

　　培训师资授课水平有限、缺乏统一的师资管理和培养、缺乏评估考核办法等是目前困扰商业银行培训队伍的主要问题。很多银行所谓的内训师队伍主要由中层员工和中基层业务骨干组成，这部分员工最大的优势是熟悉自家行业务及其重点和难点，但往往是根据培训内容的要求临时寻找讲师，即有一个培训课程涉及某一部门的业务，便由这一部门派一名中层干部或业务骨干进行授课。由于没有固定的讲师，定向的管理和培养都很困难；另外，没有对讲师进行统一管理，对讲师的了解不够全面，胜任能力是否达标不好把握；没有对讲师进行系统化教育培养，授课技法、课堂管控能力等方面良莠不齐，培训效果难以保证；再有，没有对讲师的激励约束及评估考核机制，无法调动其积极性，对培训效果不够重视，易以应付差事的态度完成“额外”的内训工作。 　　1.2.3培训的激励与制约机制不健全

　　很多商业银行仅注重培训的实施过程，缺乏对员工参与培训的激励和约束机制以及培训后的评估机制，虽然目前的移动学习平台（如微信）为人力资源部门注入了更多科技的力量，如激励员工参与课程需求调查、课程计划的制定可有机会抽到价值不等的微信红包等，这在一定程度上刺激了员工对培训的参与热情，但培训对绩效改进的落实效果如何还需要进行长期跟踪，如不与绩效、薪酬、职业晋升通道等企业及个人发展性指标合理挂靠，没有一个相对科学、纲领性的制度保障作为支撑，是很难引起员工重视并长期激发其积极主动性的。

　　2商业银行培训体系设计的改进思路及做法

　　2.1改进培训理念

　　信息技术催生着银行业的一次次转型变革，技术与人才的转型随之而来。在Web 2.0时代，互联网企业首先提出了“以用户为核心”的发展理念，凭借技术优势，一些非金融机构也开始经营金融类业务。与此同时，商业银行已经构建了坚实的技术基础，但在互联网空间中，尚未形成与商业银行现实地位相称的经营生态圈[1]。拿大数据在市场营销中的应用来说，银行习惯于将数据的分析结果用于风险评估和管控，虽已在一定程度上具备了客户识别和分层能力，但运用其有关成果开拓市场、营销客户做的还不够，而互联网企业在这方面的主动性很强，积极性很高，这就恰恰突出了银行在业务处理的便捷性和注重客户体验度方面还需好好努力。虽然银行在数据分析方面的人员数量不少但不够集中，分散在各专业上而难以发挥整体合力，远不及那些不到千人但专门集中从事数据分析的人员占比超过1/3的互联网公司，这也是商业银行发展互联网金融的短板之一。正如同营销、研发乃至于一切其他部门一样，银行人力资源部门及其内训师队伍也正面临着大数据浪潮的冲击。银行的“对内培养”也应与“对外服务”一样紧跟时代脚步，在传统的培训管理模式基础上加入数据化管理理念，让这支以“培养企业人才、实现企业目标”为己任的队伍能以全新的技能和心态，通过运用新技术和新方法对数据加以挖掘和利用，改善培训的流程体系及支持体系，进而低成本高效率地做好培训及管理工作。然而，适应大数据对于银行的培训及管理团队而言并非易事，需要银行高层转变人才发展管理理念，从单纯提高本岗位业务技能向注重打造复合型人才队伍转变，对人力及培训团队综合素质能力的提升提出更高要求，以“磨刀不误砍柴工”的姿态建设好企业培训的基石；需要技术设备和人才的引进，从软、硬件两方面重新塑造这支有生力量；还需要付出对现有人才的培养及团队实践所耗费的人力、物力、财力及时间上的成本；更需要银行自上而下的各级、各条线、各部门、各岗位员工转变思想观念，对新的发展格局和行动给予充分的重视和积极的配合。

　　2.2改进培训管理机制

　　2.2.1从企业文化角度

　　银行传统的教育培训管理机制与其自身文化有着紧密联系。任何的培训创新或新技术应用，对上对下都会产生影响。对于以人少事多著称的培训部门来说，推动创新的运行需要投入较多成本，在现有企业文化的影响下，培训部门往往对上下级和跨部门间沟通合作出现问题而产生的隐形成本存在诸多畏惧，试图改变的愿望难以实现，但改变的需求和趋势又迫使人力及培训部门不得不做出行动。这种恶性循环一日不破，银行培训的新常态就一日不能成行。因此银行应将企业文化向敢于创新、敢于突破的方向引领，在上下级和跨部门合作方面加强协调与管理，如业务条线的配合等，为全行联动、加速培训及培训管理新技术、新方法的运用培植土壤，为银行教育培训管理机制的改善给予动力。

　　2.2.2从内训师资队伍的建设及管理角度

　　目前部分商业银行已初步形成对培训师资统一管理和培养的师资队伍体系，部分银行还处于待起步状态。对于师资的统一管理来说，在制定一定的选拔、培养、管理和考核办法的基础上，建立和完善内训师资源库架构，使其不仅能实现培训管理部门对于师资信息的增、删、改、查功能，还同时具有内训师与学员实时双向沟通的功能，其交互行为可为培训管理团队第一时间掌握授课需求及课后反馈、师资水平及能力、后续课程开发、培训安排及管理等提供大量可参考数据，为人力资源部门挖掘更多人才提供可能。对于师资的培养来说，其深度和广度还有待加强，除了通过引进外部师资进行面授或远程培训以提高不同级别内训师授课能力及专业水平外，还应在内训师资源库中增设内训师自我管理板块（如个人主页），此板块可作为授课双方交互信息的载体，内训师可通过无纸化培训日志的记录和对每一次受训、转培训的所思所想、经验总结，激发其注重思考、积累和创新的意识，并根据学员反馈，强化内训师自省与积极改善的工作态度，以提高内训师对本职工作和自我成长的监督与管理能力。

　　2.2.3从激励考核角度

　　如何让培训持续产生业绩是每家银行都亟待解决的问题，当然，制度建设是必要的支撑和前提。对于培训管理者来说，员工对于培训的态度是最难控制的，这也是种信息不对称的表现，其直接影响着绩效改进的落实。其次，对于绩效改进的落实情况需要长期跟踪，这需要一套科学的测量方法予以辅助，为考核、奖惩及原因分析提供第一手数据，并利用移动互联技术创办培训宣传平台，分享成果，形成各分支行网点间相互促进和监督的良性氛围。

　　2.3改进培训模式

　　现代的竞争格局态势要求银行从业者在信息处理上更加地积极主动，而互联网技术的发展为银行改善陈旧的培训模式带来了希望，以往“无调研、不实用”“听大课、强灌输”“被动考、执行弱”等问题有望得以纠正。

　　2.3.1培训需求定位准确

　　移动互联、云计算、大数据等新技术从需求和供给两个维度改变了金融的实现方式。在培训领域，利用此类新技术对随时随地处于“连接”和“在线”状态的员工加以关注，实时发现和追踪其行为和偏好，使培训需求显性化和低成本化，以便培训管理团队更及时地调整培训计划、急用先学、高效地完成相关工作。当然完全根据员工所需制定培训计划有可能偏离基于胜任力模型的培训需求分析与界定原则，因此通过明确学员对自身学习需求的认知、探讨能力差距，明确自身绩效问题与发展障碍，确定学习需求并提出期望可适当纠正需求偏离，并有效影响其学习动机、激发学习欲望。 　　2.3.2培训内容利于执行

　　商业银行培训方面目前面临的最大问题是无论业务部门自行实施的网点转型培训导入，还是人力资源部门安排的培训课程，在业务绩效支持及持久力方面并未充分发挥其有效作用。对于在一线冲锋陷阵的业务部门来说，对市场竞争环境能够做出快速反应的根基是高效率、针对性地打造人才队伍，而对于后台的人力资源及培训部门来说，培训内容的设计要结合企业宏观战略发展需要和岗位素质模型分析，不能超越现行体制及管理机制的框架，难以与网点的微观发展需求、“急功近利”式的培养模式达到很高的契合度。因此在银行传统教育培训机制短期内不能根本性改变的情况下，培训部门的工作可分两步走：首先需要为培训及内训师团队增设移动互联及大数据技术方面的培训，培养一支既懂得数据分析又懂得培训管理的专门人才队伍；再有组织这支团队利用所学，在结合战略性人才培养要求并充分考虑个人及团队培养需求的前提下及时调整培训方向和培训内容，避免因内容空泛而产生“听不懂”或“不爱听”等情况，讲“被需要的、能听得懂的、知道怎么做的”内容，并通过后续需求跟踪，及时获知深层次、延伸性的需求或问题反馈，为完成系列性培训课程提供依据，并为员工行为改进的持久度检验提供参考。这样的做法在前期可能需要投入较大成本，但对于新培训体系的建立又是一种必要的补充。

　　2.3.3培训方式更加多样

　　新培训技术及培训方式刷新着受训者的培训体验。尽管集中办班单向讲授这种被动的学习方式已经过时，但作为许多商业银行一直沿用至今的培训形式，其依然可以作为过渡及改良对象予以保留。比如培训团队或支行网点内训师利用移动互联和数据分析的结果临时加开小范围非正式集中培训，对大家正在探讨的问题予以集中解答或头脑风暴；或以线上的方式予以指导或发布微课程，让大家利用下班路上或其他零散时间完成知识技能的充电；或将二者结合，以翻转课堂（The Flipped Classroom）的形式先发布教学视频，让员工在家中或课外观看视频讲解，回到课堂上师生面对面交流并完成考核任务的这样一种培训形态。总之，内容要接地气且针对性强、形式要省时省力不受过多限制是商业银行应多采纳的培训思维，以便将线上与线下方式优势互补起来，让培训过程轻松起来，让员工快乐地参与到培训中来。

　　2.3.4绩效转化显著持久

　　绩效转化没有捷径，必须落地到实际行动中，因此应多采用行动学习模式，为员工提供大量锻炼机会。以员工为中心，以团队为导向，行动与学习同时发生，边“用”边培训，通过实践、感知工作事物流程并解决可能遇到的问题，促使理论与实践充分摩擦并融合。如依托试点网点环境，针对某项专业技能，以教练式辅导形式带领内训师边学边做，亲自感受工作内容及流程，对问题充分交流并共同解决，最后由内训师沿用此方法自行完成后续网点的导入，同时及时反馈培训所遇到的问题并加以改进。此方法便于对理论知识的记忆和执行力的保持，对于强实操性课程的效果尤其适用，对绩效转化的推动作用较为明显。

　　2.3.5评估考核灵活深入

　　培训考核是任何培训活动最终都要执行的一步，也是学员最害怕最头疼的一个环节。现在基于互联网技术，线上评估考核的方式越来越受到大家的关注。有人曾描述过这样的情境：分行要在网点推行6S标准，需要对基层行员每个岗位进行培训。培训后网点各岗位行员按照6S标准实行，分行随即对网点每个岗位执行6S标准是否到位进行检测对标，通过即时评分和排名来达到6S落实到位的目的。人力资源部便在手机学习平台上发起网点6S标准培训的学习任务，在学习任务下，每个岗位都要登录学习并直接在线上通过相关的考试；在工作岗位上，同步按照6S标准流程执行，并根据个人金融部每周一次的检测对标，将6S现场通过拍摄、文字记录等上传到学习平台，所有的网点可以共享到其他网点的6S学习结果和经验分享，个人金融部对各网点6S进行评分，各网点可在平台上评比出优秀网点。经过一个月的实施，6S标准的培训学习转化成网点整洁、干净、有序的环境。如此将6S标准通过任务型微课培训的方式发布，在学习平台上进行互动，完成即时的评估反馈，促进快速落实到位，又通过信息共享，形成网点间竞争格局，使学习成果渗透进员工内心及工作行为，促进评估考核的有效性和落地执行的持久性。鉴于如今技术发展的速度，这种评估考核方式终会成为现实。

　　2.4改进培训管理方法

　　从流程角度来看，如果培训过程中的任何环节处理不当，都可能对培训效果造成不利影响，这便是培训风险所在。通过改进培训管理手段以促进培训流程体系的完善，正是降低培训风险的有效措施。在大数据盛行的当下，六西格玛管理方法便可作为一种有益的尝试加以运用。

　　2.4.1相关理论

　　（1）概念：六西格玛（6σ/6Sigma）指最低的失误率，在统计学里代表着一个较高的标准差水平，换言之是具有最高的成功率，即在100万个机会里只有3.4次失误，这几乎是人类能够达到的最高水平。

　　（2）基本理念：通过真正关注客户（员工）需求来确定能够提升客户（员工）满意度的流程，对没有满足客户（员工）需求的缺陷进行改进，以最短的时间和最高的质量解决问题，进而实现企业（培训管理团队）与消费者（业务部门/员工）之间、企业内部（培训管理团队及跨部门合作）各个环节的全面合作，这是一个外向与内向共同提升的理念[2]。

　　（3）目标：六西格玛体现的是对质量零缺陷的不懈追求，以改进流程、解决问题、减少成本、增加获利为最终目标。这些目标的达成要基于持续性的改进，要团队甚至整个企业始终处在一种积极的变革状态中，以达到或持续接近六西格玛的质量标准。

　　2.4.2应用前提

　　（1）应用基础：六西格玛管理的基本原则是经济性原则，即最大限度降低企业成本、减少资源浪费并满足客户（员工）需求。该原则具体表现在对质量成本与风险的控制以及对客户满意度的分析和关注上[2]，这便赋予了这种管理方法在培训管理领域可以应用的基础。 　　（2）六西格玛管理的特点：六西格玛作为质量管理的新发展，具有与其他质量管理方法显著不同的特点。一是强调自上而下的管理模式：为六西格玛项目的开展提供必要的组织保障；二是强调团队成员的专业性：团队构成如图2所示，六西格玛管理团队肩负着项目实施的管理和执行工作，每个层次的管理人员都必须经过严格的培训和资格认证；三是强调无边界的团队合作：团队内部合理分工和协调运作；部门间能相互配合，打破不同岗位间、不同部门间的壁垒和隔阂，减少内耗，提高流程的速度和效率；团队与客户之间合作融洽；四是强调激发所有员工的客户意识：六西格玛项目的选择及开展都要以客户需求为中心，要求所有员工都参与到为顾客服务的过程中，做到真正关注顾客；五是强调依靠数据和事实：尊重事实，以数据收集和分析为手段，利用各种统计工具制定决策和进行控制；六是强调流程的突破性改进：主张把流程改进作为突破点，注重流程上各个环节的全面改进，而不是把关注点放在流程的个别环节上；七是强调预防性的管理：注重过程的把控，追求“第一次就把事情做好”，尽量把缺陷消灭在萌芽状态[3]；八是强调工作期限：每个项目完成的时间要求在6个月以内；九是强调对企业文化的变革：从一个或一系列项目入手，逐渐改善企业文化中的劣势部分。

　　（3）相关配套制度的完善：制定项目运作管理、人员管理等制度，制定参与相关方绩效考核、职位晋升等约束激励机制，为项目启动及运行提供制度保障。

　　（4）应用软件的选择：六西格玛管理中针对培训问题进行统计分析最常用的软件是Minitab，它是全球公认的六西格玛管理应用的主要统计软件，其便捷性和可靠性已被商业界和学术界广泛验证。Minitab作为全方位的统计工具，包括如测量系统分析、统计过程控制等大量质量分析工具；能够绘制20多类统计图形，如箱线图、直方图等；能够提供统计学的所有功能，如描述性统计分析、回归分析、方差分析等。

　　2.4.3推行步骤

　　第一步：项目的确定。将采用了新技术的培训流程改进确定为一个具体项目，或将现有水平的培训流程改进设为一个六西格玛项目。不论最终选择哪个作为项目，最根本的出发点在于优先权的确定，即找到并评价一系列潜在的六西格玛项目，并挑选出当前最适合团队解决的一个。同时还要基于两个原则，即项目是有意义的，且是可控可管理的。

　　第二步：呈现项目的业务必要性。一个项目的投入与产出能否得到最大限度的满足需要得到企业资源利用效率的支持，以帮助企业能够真正地从中获利。

　　第三步：组建六西格玛培训管理项目团队。如前所述，移动互联和大数据时代下商业银行的业务发展亟须相关方面的专业人才，培训部门同样需要这套发展理念和管理方法推动银行的人才培养与输出。团队成员的来源包括新人才引进和现有人员抽调（培训管理部门、相关条线岗位、各级内训师选拔等），部分来自基层的成员对于当前工作流程及内容最具发言权。当然团队形式的完成不代表思想共识的达成，聚焦团队的注意力、启发带动方向一致的任务目标并形成良好的团队氛围是团队存在和工作开展的基础。

　　第四步：确定书面指南。相当于项目方案加作业指导书，主要内容包括项目理由、目标、计划、涉及范围与综合考虑，以及相关角色的职责评价等，对团队共识和团队发展与问题解决具有约束性。该指南的部分内容需由团队领导者综合团队意见进行精细设计，并随项目的进展情况适当做出调整。

　　第五步：组织项目团队系列培训。聘请“外脑”（6σ黑带大师和相关课程培训师）进行专业培训及咨询，内容涵盖移动互联思维和技术、大数据分析和数据挖掘、培训管理、课程推广、六西格玛管理（主要针对DMAIC的过程与工具进行学习与运用，采用理论学习与实践体会并行的模式，在边学边练中逐渐加强对六西格玛流程改进的理解和运用能力）等方面。

　　第六步：项目的执行。项目的执行经历计划、试行、测量和监控的过程，要综合把控整体方案的运行。结合各行情况挑选一定数量的网点作为试点，针对现有培训流程体系进行改良（执行DMAIC流程）。在执行过程中需要注意，一是要合理配置适合方案执行的位置，从基础层面保障方案运行的效率，二是要对财务及效率采取必要的测量与监控，对改进内容进行重点观测，为进一步改进提供数据基础。

　　第七步：方案的交接和DMAIC过程的持续应用。该项目执行结束后，项目团队有可能作出换人调整或职责变动，以适应新的六西格玛培训管理项目。核心成员在经验的累积和改进措施的维护下对六西格玛的了解和运用有了更真切的理解，会形成一整套有效的改进模式，并参与到下一个项目中去。被调动或返回原岗位并不意味着打回原形，DMAIC过程中的改进模式以及借鉴经验都可在工作中得到持续的应用，这种积极的辐射效应为DMAIC在行内的普及创造了一定基础。

　　2.4.4六西格玛在培训管理改进中的执行步骤（DMAIC流程）

　　（1）界定（Define）：如何客观地定义问题，首先要发现一个病态的流程，最直观的表现是员工的需求没有得到充分满足，并定义这个病态中能够产生影响的因素。因此该阶段的主要任务是：一是针对一个明确的改进机会，即以根据银行的总体战略发展目标改进当前培训体系作为六西格玛项目；二是明确一个具体的改进结果，即把改善培训效果、改进培训流程体系确定为六西格玛项目的目标；三是明确主要的客户、服务以及目标状态，即确定关键客户（基层行员）、当前问题（客户需求与现实差距，就引发原因提供数据以佐证问题的真实性与可行性）以及目标状态（所达到的结果形态要尽量接近现实描述而非简单的概述）；四是明确阶段流程、内容及期限，即人力资源部和六西格玛培训管理团队安排项目执行的相关步骤、工作内容、相关支持及工作周期；五是明确限制与资源使用，即项目实施所受到的阻碍因素（资金、人员、团队配合、部门响应等）及协调办法，并明确界定资源的使用，以便财务监察与控制；六是明确团队成员和领导者，做好人员分配及规划；七是明确基层网点负责人及内训师配合事项，即如何配合落实流程改进中的各个步骤及如何针对各自情况反馈改进效果；八是明确相关标准，即改进的衡量标准（针对项目过程及结果）和绩效指标（针对参与相关人员）；九是绘制高级流程图，对已有的工作过程进行描述，并对数据收集的方向有一个明确的界定。该阶段是寻求高层支持的重要环节，要给予领导者足够充分的理由以获得行为上的支持。 　　（2）量化（Measure）：当整体目标被确定下来，团队接下来的工作便是在聚焦的问题上寻找更为明确的问题因素，也就是找到问题的隐含因素，即量化的过程。该阶段主要有两个任务：一是收集与流程相关的数据，二是梳理数据。测量内容主要包括流程的输入、过程和输出三个方面：输入即结果，指短期过程结束后的结果所反映出的直接内容，如过失、交付等，及具有长期影响的结果，如收益、满意度等；综合测量两方面的输出结果，产生具有规划意义的数据资料，以查找问题的可能因素，指引下一步工作的实施，并对项目优先性产生影响。广泛收集能够被测量的事物或数据，并用最真实、最有价值意义的资料与数据（大数据）总结引发问题的关键原因（引发问题的变量），这是对项目计划进行有效分析的重要依据。量化阶段可通过线上[E-learning、微信、UMU平台（如图3所示）、移动学习APP等]和线下（调查问卷、访谈法等）途径收集相关数据并计算抽样，以获得一个初始的六西格玛值，利用因果图对数据进行梳理，明确初始值与六西格玛之间的差距内容、描述流程相关因素的因果关系，揭示流程输出缺陷与诱发原因。因果图是从本质上发现问题的重要手段，其4P分类法是处理管理类问题时常用的方法，即将与整个流程相关的所有工作分为四类：人（People）、政策（Policy）、程序（Procedure）、设施（Plant），如图4所示。需要注意的是，收集到的数据更多的是即时性的新的数据资源，而不仅仅是计算机或文（3）分析（Analyze）：分析阶段所关注的不是问题的外在表现，而是要找到引发这种现象的根本原因。它同时是对量化过程的总结和延伸，即部分问题的原因会随着数据资料的收集显现出明显化的趋向，并在量化的过程中得到总结，而部分隐含的问题及针对性的解决方案需要在分析过程中对这种总结加以延伸而产生。该阶段主要是从数据分析中了解问题或缺陷是从何时开始出现的、出现在哪些环节上、出现的频率以及所产生的影响，目的是要更有效率地找到引发流程缺陷的根本原因（以不确定的形式隐含在流程之中且很难被传统方法所发现的变量因素，以及某个变量或变量之外的另一个导致问题发生的因素），以更好地制订消除这种缺陷及缺陷处理优先性规划的项目实施计划（备选方案）。计划中哪些因素需要优先处理，哪些因素可在过程中体现，明确这些问题需要接受财务审核，因为优先是一种高效的体现，高效意味着降低成本，这也是六西格玛一贯推崇的理念之一。在更多情况下，问题的根本原因常隐含在繁杂的问题之下或流程之后，具有很强的“伪装性”，在人们“惯性驱使”和“有意逃避”的纵容下更容易被忽视，找到它们并加以解决是有难度的，但对流程的改进效果又是最显著的。另外，分析过程所产生的信息分析力需要具有一定统计学基础和一定计算机应用能力的人参与其中，并综合经验、数据、测量以及过程评审的各种因素，应用循环分析法对根本原因进行初始假设。工作程序中的技术设备是否能够满足分析阶段对问题根本原因的检测与分析也是影响整体研究的重要因素。

　　（4）改进（Improve）：该阶段开始进入计划执行阶段，且一部分反馈的过程结果会被体现出来。执行是综合了反馈与改进行为的综合行为活动，某些潜在的错误与困难将通过对试点模式的运行和对潜在问题的分析得以明确。这种反馈信息再次引导团队回到项目规划或方案中，即经过对问题进一步地深入观察与总结后，重新审视程序运行中的重要步骤（有可能返回分析阶段甚至量化阶段），并在反馈与改进的过程中就发现的新问题或新的隐含问题进行规划或方案的重建。也就是说，六西格玛持续性改进的理念不仅贯穿于DMAIC大流程，对其中的小流程（量化、分析、改进）也同样适用，即引入一个新的“I”――“DMAIIC”（如图5所示）。根据六西格玛管理理论，解决方案的提出需首先对备选方案进行一系列的试验，其是否合理需通过执行改进加以验证，验证反馈结果又反作用于方案的制定，并在多次的尝试与反馈中确立最佳的解决方案，以保证其可行性及有效性。在改进阶段最常用的工具是试验设计（DOE）方法，该方法能够帮助六西格玛团队找出显著影响因变量Y的自变量X，改变自变量X的取值来确保Y达到最佳值。

　　（5）控制（Control）：控制阶段是DAMIC流程的最后一个阶段，目的是保证改进方案得到有效实施，促使改善成果得到长期保持，以防出现倒退。在实际工作的实施中，会有很多因素干扰其持续性，使这种改进夭折甚至恢复原形，比如传统思维及行为模式，以及制度机制的强大制衡作用。为了改进工作不至于前功尽弃，持续的控制力掌控与检测测量结果的反馈需贯穿整个过程，对变量的控制需采取相应措施，可从两方面综合考虑：一是黑带与团队控制：全程监控，关注最核心的测量值，根据变量的变化规律随时对计划作出调整，并明确改变的内容和方式；二是对团队观念的控制：控制具有一定劣性的旧有思维和传统模式对新观念和新方法的影响，在日常工作中融入六西格玛方法，深化团队对于责任与新模式的认识与了解，并通过综合反馈制定支持项目的长期目标。这种控制应理解为是一种引导式的约束力，是对改进的模式流程的一种明确，并非限制或阻碍。团队成员首先要理解、接受、运用六西格玛管理方法，才能说服参与流程改进的其他人更好地配合这种改变，并让这种新模式渗透到整个银行范围内。该阶段还需注意四个关键环节：一是将改进过程文档化：对改进后的流程以照片、图表等形式进行详细记录，清晰准确地描述流程要求，并做成操作手册或程序文件，帮助改进方案得到顺利实施；二是制订控制计划：明确控制阶段的负责人和管理者，明确具体的控制方法，制订流程应变计划，以应对突发异常情况，为了保证持续的改进，六西格玛管理团队还要定期确认流程的改进状况；三是流程持续控制的方法：利用相关手段和工具（如控制图、防错设计等）对流程进行实时监控，对发生的异常情况及时采取措施，保证改进成果能够得到持续保持；四是跟进财务分析：对项目实施成本及项目成果进行财务报表分析，检验实行六西格玛管理是否降低了成本、减少了浪费，并对方案给予适当调整。DMAIC流程各阶段用到的典型工具如图6所示。

　　新技术的到来让银行庞大的人才体系员工数量与有限资源之间的矛盾得以化解，让学习氛围更浓，让每一位员工都能受益。但如何驾驭好这匹良驹，让它能够在增强员工培训体验的同时真正提高绩效的产出，是摆在银行人面前的重要课题。与其被动承受互联网理念和技术的冲击，不如主动借助这股力量，以此为契机，将银行的教育培训体系打造得更适合人才培养的发展趋势，让其真正地“体系化”且灵活起来。这将是一个持续精进修炼的过程（如图7所示），只有坚持，才能蜕变。

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