民营中小商业银行发展战略研究

　　中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-02

　　1996年1月，第一家民营性质的全国性股份制商业银行――民生银行组建成立，主要由非公有制经济出资，资本雄厚，体量庞大，经营理念和运作模式等同于其它全国性股份制商业银行。2014年7月，银监会批准深圳前海微众银行、温州民商银行和天津金城银行三家民营银行的筹建申请，在为期6个月的筹建完成后，即可投入运营。这意味着真正意义上的民营商业银行即将诞生，对于中国金融领域的改革是具有里程碑意义的一件大事。本文把民营中小商业银行作为一个有共性的整体，对它的发展战略进行分析，所提到的竞争主要是指与五大国有商业银行、全国性股份制商业银行以及城商行等之间的竞争。

　　一、宏观环境

　　十八届三中全会上通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》（2013年11月）中，明确提出：“扩大金融业对内对外开放，在加强监管前提下，允许具备条件的民间资本依法发起设立中小型银行等金融机构。”在国家对民营金融机构大力提倡和鼓励发展的背景下，民间资本应紧紧抓住机遇，根据自身规划，积极主动投身于民营商业银行的申办中来。已获准筹建的民营商业银行，则应首先制定科学合理的发展战略，然后进行人员召集、组织架构设立、产品设计、业务规划、物理网点建设等各方面的工作。

　　二、股东背景

　　中小型民营银行的资本来源为民营资本，具备先天的资金优势、客户资源优势、高科技优势、金融业后起者优势，服务对象也为特定客户群体。前期获批筹建的三家民营银行的股东情况，可充分看出资本来源的民营性质。

　　表1 三家民营银行股东情况

　　序号 名称 所在地 发起人 所占总股本

　　比例 服务对象

　　1 深圳前海

　　微众银行 广东 腾讯 30% 个人消费者和小微企业

　　百业源 20%

　　立业集团 20%

　　2 温州

　　民商银行 浙江 正泰集团 29% 温州区域的小微企业、个体工商户、小区居民、县域三农

　　华峰氨纶 20%

　　3 天津

　　金城银行 天津 华北集团 20% 天津地区的对公业务

　　麦购集团 18%

　　三、经营思路

　　民营中小商业银行在经营过程中仍需坚持安全性、流动性、盈利性的三个基本原则，三者是对立统一的关系。盈利性是建立在安全性和流动性的基础之上的，同时良好的盈利水平也是安全性和流动性的根本保证。

　　民营银行要借鉴吸收一切先进的经营管理理念、方法和技术手段来经营运作。首先，民营银行作为金融机构，应该向传统银行学习经营方法、营运流程、物理网点的选择和设置等；其次，民营银行作为民营金融性企业，从本质上讲是民营企业，所以应该吸收工业企业和商业企业的一切先进经营管理思想和方法；再次，在互联网技术和金融创新如此发达的今天，民营银行还应该向电商企业和互联网企业学习大数据、云计算等技术，向小额贷款公司、投资管理公司、P2P网贷平台学习产品创新和模式创新等。

　　对于民营银行来说，为了求得生存和发展，最本质最重要的事情是进行创新――产品创新、服务创新和模式创新，运用各种技术手段，以客户需求为中心，充分挖掘金融服务，将银行从“交易主渠道”上升到专业化、全方位、多元化的“金融服务平台”，整合资源，为客户提供全新的信息、资金、产品服务手段。

　　四、发展战略

　　1.市场定位战略

　　民营银行一定要“有所为，有所不为”，干适合自己的业务，为适合自己的客户服务，才能得以生存和发展。换言之，民营银行不要做“金融百货公司”，要做“品牌专卖店”。超出自己能力范围的，不属于自己发展方向的业务，坚决不干；属于自己业务范围和发展方向的业务，一定要想方设法干好。

　　民营银行的服务对象一定是中小客户。一方面，从客户的角度来看，金融市场上的大客户基本被大银行瓜分殆尽，民营银行只能也必须紧紧抓住中小客户作为服务对象。中小客户，包括中小企业、小微企业、个体工商户、社区居民、个人消费者和县域三农等。他们往往难以得到普通银行的贷款，融资渠道少，融资成本高，民营银行的出现可以逐步满足和缓解他们的融资需求。另一方面，从民营银行自身角度来说，民营银行的发起人本身就是民营企业，更了解广大中小客户的需求，同广大中小客户有着天然的千丝万缕的联系，所以民营银行天然就是为中小客户服务的。

　　服务对象确定后，就可以设计出相应的存款产品和贷款产品，就可以设计出各种资产业务、负债业务和中间业务，就可以制定出各种为客户量身订做的特色服务。

　　2.差异化竞争战略

　　差异化竞争战略，要求民营银行应充分发挥和运用其产品和服务独特的某一部分，直至全部不同于其他银行的产品或服务的优势，打造自己的特色，提高自己的持续竞争力。差异化战略，不但可以使民营银行将自己和竞争对手区分开，并且可以提高所提供金融服务的质量。差异化战略，包括产品差别化战略和服务差别化战略。

　　产品差别化战略，主要是产品价格上的差别化，包括利率差别化和手续费差别化。由于我国目前的利率还是由国家管制的，银行仅对贷款利率有一定的浮动权，因此可以实行利率差别化的空间并不大。但是，可以在仔细核算成本的基础上，给予不同客户以不同的优惠。对于手续费的收取，中小民营银行就可以根据自身特点，选择差别化的收费标准，甚至某些项目免费。 　　服务差别化战略，主要是提供区别于一般商业银行的客户服务。当今，商业银行的经营理念，正从“以产品为中心”转变为“以客户为中心”。通过产品区别于或优于一般商业银行的难度正越来越大，而提供差别化的服务，却大有空间可为。差别化的服务，具体体现在提供金融产品的方式与方法的不同上。

　　除了产品和服务的差异化之外，民营银行还可以在规章制度、组织结构方面进行创新，实施不同于普通商业银行的差异化战略。

　　3.品牌战略

　　不管是行业间竞争，还是行业内竞争，作为个体的中小型民营商业银行都需要自己的品牌。依靠自然垄断和人为垄断的那些商业银行，只在意利润，不在意品牌，也不是民营银行学习和效仿的对象。况且，本已处于劣势的中小型民营商业银行不拿起“品牌战略”这个重要武器，不知将如何与久已存在的商业银行展开竞争，求得一席生存发展之地。所以，必须要建立自己的品牌，并且不是在发展到一定程度后再建立品牌，而是要从一开始就要着手建立品牌，从一开始就应有强烈的品牌意识。建立品牌的具体措施，包括设计Logo，注册商标，注入品牌内涵，各种品牌推广，充实品牌内容，建立品牌联想。

　　商业银行普遍存在的问题是品牌识别度低和缺乏品牌联想。当大家面对一堆商业银行的时候，很少有人能说出他们之间的品牌差别，哪家的产品有特色，哪家的服务有口碑，更谈不上品牌联想了。民营银行的品牌树立起来后，当大家提到这家民营银行时，马上就能联想到它的某一款产品，或某一种服务，或某一种业务。以做家电产品的民营企业海尔为例，通常老百姓一说到海尔，都称海尔的售后服务好，随叫随到，从不推脱，众口一词地赞扬海尔的售后服务一流。在家电行业，售后服务好成了海尔的品牌联想，也造就了“海尔”这一品牌。

　　4.互联网金融战略

　　当前的互联网金融模式，包括第三方支付、小额贷款、P2P借贷、众筹、网络理财等。第三方支付抢走了银行的一部分中间业务，小额贷款抢走了银行的一部分资产业务，P2P借贷把银行的一部分资产业务和一部分负债业务都抢走了，众筹和网络理财抢走了银行的一部分负债业务。所以，对于如火如荼的互联网金融，民营银行不能不予以足够重视。

　　普通商业银行之前做的电话银行、手机银行、网络银行、信用卡等，相当于金融产品载体创新，与如今非银行金融机构所干出来的金融模式创新，有着天壤之别。当互联网应用于金融行业，既可以是技术进步，也可以是模式创新。这些金融模式的创新，本应是金融工程师们的份内职责，最应该出现在传统银行业，而不是发轫于电商企业或互联网企业。如今，面对非银行金融机构的剧烈冲击，普通商业银行正在慌忙追赶和被动反击。

　　民营银行可采取后起者优势，直接吸取传统银行和互联网金融的优点，尤其是各种互联网金融模式，走出一条具有互联网金融特色的民营银行之路。要深入了解各种互联网金融模式，了解各种互联网金融平台，掌握互联网技术，尤其是移动互联网技术，在产品和服务的设计上充分考虑互联网金融的因素，采取自主的或合作的方式，参与到互联网金融中来。某些民营银行，结合自身先天优势，可以考虑把互联网金融业务打造成自己的核心竞争力。

　　5.上市战略

　　作为金融性企业，上市也是一个非常重要的战略选择。从本质上说，上市是一种开放式的战略，银行的资本、人才、管理、技术作为生产要素，都能参与自由流动（包括流入和流出），比起封闭式的经营管理，优势自然是大的多。

　　民营银行从一开始也是股份制的，由若干家企业法人作为股东，但股东的数量较少，股东构成不甚合理，企业治理结构也谈不上科学。作为非上市股份公司，与上市股份公司的区别还是很大的。上市最大的作用是在资本市场上筹集到足够多的资金，从而扩大经营规模和拓展业务领域。同时，还能够改进银行的治理结构，提高银行的管理水平。民营银行一定比例的股权可以自由流动，既可优化股权结构，又可对经营者进行来自于市场的激励或约束。

　　现有的五大国有商业银行、十二家全国性股份制商业银行和部分城商行，都已上市。一个有发展愿望和发展规划的民营银行，选择未来上市是必然的。

　　6.恢复和处置战略

　　在已知的风控措施里，风险准备金制度、存款保险制度、恢复与处置预案都可以帮助民营银行降低风险，达到稳步发展的目的。其中，风险准备金制度是商业银行的普遍做法，国家层面的存款保险制度还在研究制定当中，最具特色的是民营银行的恢复与处置预案。

　　民营中小商业银行本身是民营性质，数量会越来越多，所处地域会越来越广泛，在央行明确不作为其最后贷款人的情况下，需要自担风险。民营银行作为自主经营、自负盈亏、自担风险、自我发展的“四自经济体”，制定科学的恢复和处置预案，等于采取了主动应对，不但对于存款客户有益，而且对于民营银行自己也是有益的。有制定恢复和处置预案在前，在遇到紧急情况时，不至于乱作一团，可以按部就班地应急处置和恢复正常经营。

　　据已公布的信息，民营银行若出现破产清算，且资金不足以偿付时，将以企业净资产或实际控制人净资产，对存款人存款给予全额或部分赔付。并且破产清算的赔偿承诺，也迫使经营者像对待自己原有的企业一样，科学合理地尽心竭力地去经营。

　　五、未来展望

　　战略问题是全局性和方向性的问题，将决定民营银行未来二十年或更长时期的发展。科学制定和认真执行发展战略的那些民营中小商业银行，必将在行业竞争中立于不败之地。

　　民营中小商业银行的出现，使得资本更好地为实体经济服务，使得资源更加有效的得到配置。未来，随着民营银行的逐步增加，会在一定程度上缓解中小客户的融资难和融资成本高的问题，但要从根本上解决，则是一个长期系统的工程。这既取决于民营银行的数量和地域分布，也取决于其它非银行民营金融机构的发展状况。但民营中小商业银行在国民经济中的地位，则是不可替代的。

　　银行业如同其它行业一样，发展到一定阶段，将出现并购和重组，以优化资源配置，节约人力、物力和资本，提高金融服务效率。在未来的中小型民营商业银行达到一定数量，在竞争到一定阶段时，必然会进行并购和重组，结果会出现若干家大中型民营银行，在全国范围内设有连锁性质的营业网点，服务对象依然是中小客户，客户在手持智能终端上随时随地进行操作，但金融服务的成本会更低，而效率会更高。

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