追求企业管理最优化—感悟“六西格玛”的力量

　　美国以出管理哲学和管理大师而闻名世界，美国人苏比尔·乔杜里的著作《六西格玛的力量》就讲述了一个企业管理的故事，使人看到六西格玛将如何改善企业管理。

 

　　“六西格玛”的含义及经济效益

 

　　6δ：是一种通过减少缺陷和差错，提高顾客满意度，增加利润的管理方法。何为六西格玛?六西格玛即6δ，δ是一个小写希腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差，标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度。例如我们公司员工的午餐由一家快餐店负责提供，结果快餐店送餐时间很不规律，有时过早，有时又过迟。那我们得到的就是一项西格玛水平较低的服务。作为眼下最时髦的企业管理手段，六西格玛的含义是指：通过设计，监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业利润。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。通用电气前任CEO杰克·韦尔奇先生曾评价说：“六西格玛是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它用于增加市场份额、降低成本及提高利润率底线的各种做法。”在他任职期间，“永远坚持六西格玛质量标准和创新精神”成为通用电气的企业价值观，正是六西格玛帮助通用电气做得更成功。

 

　　我们假设以一个表格来看西格玛的6个等级：

 

　　六西格玛最早诞生于摩托罗拉。在它的作用下，摩托罗拉在1988年赢得了极负盛名的国家质量奖，随后六西格玛在联合信号公司的成功最终促使通用电气引入了六西格玛，并把六西格玛的功效发挥到近于完美的境地。六西格玛在美国经历了一个日臻完善的发展过程。在20世纪70年代，产品品质如果达到 2δ便达到标准。80年代的品质要求提升至3δ。这就是说产品的合格率达到99.73%的水平，只有0.27%是次货。很多人感觉这个水平已非常完美了。可是，如果产品合格率只达到99.73%的话，在美国便会发生这些事件：每年有2万次配错药事件;每年有超过1.5万婴儿出生时会掉在地上;每星期有 500宗手术失误;每小时有2000封信邮寄错误……。

 

　　因此，企业才会努力追求提高六西格玛水平，力求使合格率达到99.99966%。它被称为“指导企业盈利的学问”，这是因为六西格玛主要作用于提高顾客满意度、缩短工作周期和减少缺陷三个领域，而这三个领域的改善通常意味着企业费用降低、顾客增多、企业声誉提高。

 

　　以通用电气为例，在1995年六西格玛全面启动之后的三年时间里，六西格玛为公司节省了20亿美元，使公司的运营收入增长了11%，盈利增长了13%，每股收益增长了14%。“它对公司这种数量上的影响不是奇闻轶事，也不是图表，而是27.6万名员工的执行，并把六西格玛的成果展现在我们的财务报表中。”韦尔奇曾这样总结到。他的继任者仍然坚持六西格玛的理念，最近三年公司为此省下了80亿美元之巨的开销。

 

　　以快照业务为支柱的宝丽来公司把实行六西格玛的重点放在关键流程上，仅1996年就节省了1000万美元。在六西格玛的帮助下宝丽来的净收益每年增长6%，实现了“宝丽来的复兴”。

 

　　并不是只有以制造业为主的企业才青睐六西格玛，全球最大的网上书店亚马逊网络书店推行六西格玛一年多来，首次在2002年第一季度扭亏为盈，获利500万美元。而美国一家只有655张病床的小医院——佛罗特医院，也因为引进了六西格玛，在两年时间里仅发生了一次用药失误。也正因为如此，美国品质协会前任主席华森说：“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。”杰克·韦尔奇则称“(六西格玛)是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”

 

　　六西格玛的可贵之处首先在于它特别关注顾客，“从顾客出发，为顾客服务(At the customer,for the customer)”。不是说企业的产品符合某个行业标准就万事大吉了，满足顾客的需求是企业最起码的准则。六西格玛还要了解顾客的期望，任何能够帮助你的顾客成功的东西都能给你带来收益。

 

　　用数据说话是六西格玛的精髓。就像一句西方谚语所说的：“我们只相信上帝，其他人请用数字说明”。任何企业也无法改进它不能评估的业务，而评估靠的就是对数字指标的分析，这一过程就是将科学的统计方法应用到模糊的质量管理过程中去。

 

　　针对过程也是六西格玛的锋利所在。正是由于内部组织间缺乏沟通及互相竞争，才形成了吞噬企业资金和资源的黑洞。六西格玛关注企业的生产及服务的所有流程，它解决问题时经常需要突破企业内部的部门职责范围，打破“点思维”的模式，进行“无边界”合作。

 

　　中国企业该怎样运用六西格玛。

 

　　中国企业家们大都是从韦尔奇2001年退休之后出的那本自传里接触到六西格玛概念的。联想的柳传志说“他确实有很多做法，是我想做而琢磨不太透的事情，他做得非常成功。”春兰的陶建幸表示他最大的愿望就是在退休前(2013年)把春兰做成中国的“通用电气”。海尔的张瑞敏认为韦尔奇思想的核心是其坚持基本的经营理念和追求变革的精神。韦尔奇在中国同行这里赢得了比他在美国得到的有过之而无不及的赞誉。2002年9月10日，摩托罗拉副总裁飞抵北京，为联想的15位黑带经理颁发毕业证书。宝钢、格兰仕、澳柯玛和海南航空也在不同范围内推行了六西格玛。美的将逐步推行六西格玛列入企业未来发展的5 年计划之中，争取在产品质量方面达到日本企业同期水平。UT斯达康2001年7月正式在九个部门启动六西格玛计划，明确提出在两年时间里将质量水平提高一个西格玛。中国企业似乎要进行一场六西格玛的革命，但六西格玛这柄双刃剑对于我们到底意味着什么?我们曾经着迷于全面质量管理、企业形象设计、流程再造、学习型组织等等。六西格玛的发展历史告诉我们，一个企业如果没有实行全面质量管理的基础，盲目推行六西格玛将会承担很大的风险。摩托罗拉作为六西格玛的发明者正是在1980年学习日本全面质量管理的基础上，结合美国实际才创新出六西格玛。之后六西格玛落户通用电气大放异彩，才广为世人所知。对于从传统生产方式发展而来的中国企业，如果尚未通过全面质量管理来建立规范化的质量管理和质量保证体系、达到ISO系列标准，就急着去发挥员工的创造力、优化流程就难免有些好高鹜远了。六西格玛可以与ISO系列标准整合起来，ISO质量系统的数据和审计也会支持六西格玛的实施，使六西格玛质量改善和控制阶段有章可依。在企业全面质量管理不成熟的阶段引进六西格玛，由于质量管理的标准化尚未形成，员工的质量意识和统计知识缺乏，体弱之躯硬要舞剑，难保不累伤筋骨反添新病。而对于那些已经受了全面质量管理洗礼的中国企业来说，想要推行六西格玛也须跨越三道门槛。首先，是企业领导的重视。成功推行六西格玛的公司在总结经验时无一例外地提到：最高领导人的支持是六西格玛成功的关键。在这些公司里通常在高层设有副总裁级别的六西格玛首席执行官，总裁定期与六西格玛团队交流座谈。在通用电气，干扰六西格玛改进工作的人将被清理出公司。自上而下的“TOP DOWN”原则才能保证六西格玛得到切实推进。中国企业往往是跟风积极、上马积极、一旦改革实行起来遭遇各方面的阻力时就缩手缩脚了。中国企业复杂的生存环境使企业领导的态度尤其重要，否则又是管理咨询得好，而实际执行时在阻力面前领导先软下来。其次，是员工的素质保证。六西格玛要求员工的全面参与，是一项全员管理活动。员工必须树立全局意识，从业务运转的整个流程来分析问题，而不再局限于自己原来狭隘的本职工作范围。即使员工无法掌握分析工具，也至少要有提供基本数据的能力。其三是信息化的水平。中国以往缺乏用数字管理国家的能力，这是一种文化上的欠缺。具体到一个企业，模糊的管理方式使企业管理距离科学仍很遥远。建立在数据搜集与分析之上的六西格玛如果缺乏基本的信息环境，采集来的原始数据的正确性和及时性得不到保证，其最终的分析结果也就可想而知了。

 

　　这里需要说明的是，全面质量管理与六西格玛是有很大区别的：前者关注的是生产现场，后者关注所有业务流程的整合;前者关于质量的标准是企业自己定义的，而后者是由外向内以顾客的标准为圭臬来形成的。

 

　　企业推行六西格玛有业务变革、战略改进和解决问题三种途径可供选择。业务变革是在整个企业范围内实行的再造工程，是全方位的改革;战略改进针对企业的一两个关键领域或业务流程;解决问题的方法范围涉及最小，只着眼于某个有意义的问题。三种操作方式实行起来的激烈程度依次降低，所带来的收益也降序排列。变革的风险是不同的，伴随高收益的往往是高风险。全方位的业务变革开始时必然产生混乱的局面，对控制时间和人员都是一个很大的挑战。中国企业或许更适合从具体的专案入手，以现有的工作为学习平台，先熟悉六西格玛的运作，然后再循序渐进地向公司的各个业务部门推广。国外企业使用六西格玛的成功经验表明，企业全面实施六西格玛，平均每年可以提高一个δ的水平，直至达到4.7δ都无需大的资本投入。但当企业要从4.7δ再提高时，则意味着大规模的流程再造、大量资源投入及人员素质的普遍提高。中国制造业的产品质量水平在3δ左右，服务流程和交易流程还要低些。即使我们在开始推行六西格玛时获得了较好的成果，在进一步决策时也必须考虑自身占有的资源和员工的素质，否则不但不能优化流程、提高顾客满意度，反而会大量增加相关成本，并造成员工思想混乱、管理队伍不稳定。六西格玛的理念和运作模式是很神，但它不能包治百病。对于中国的企业来说需要服“中药”或者说应以“中药”为主中西医结合方可奏效。这让我们想到柳传志的“建班子，定战略、带队伍”;还让我们想到“王选奇迹”——方正的成功得益于科研顶天，市场立地，换言之，得益于一批有市场头脑的科学家和有科学头脑的企业家的结合。在这方面最典型的范例是海尔：

 

　　海尔模式=日本式管理(吃苦耐劳+团队精神)+美国式管理(竞争创新+个性舒展)+中国传统文化的管理学精髓。正是这种中西合璧、融汇贯通、博采众长才造就了傲视全球的海尔集团。当然，如果海尔再成功地借鉴六西格玛，“拿来主义”定会让海尔锦上添花。

 

　　在日渐升温的六西格玛热潮中，中国企业当先有自知之明，抓住最迫切需要解决的问题，扎扎实实地苦练基本功。六西格玛只是一个管理目标，截止目前，还没有谁真正实现了这个目标，摩托罗拉自认其水平也只达到5.7δ。六西格玛真正的精神是在对完美、对零缺陷的不断追求中不断地创新。反思我们企业的管理。管理从来都是企业建设的重头戏。目前，中国企业正在竭力寻求新的定位，思考、矫正以前所肯定和效仿的似是而非的管理模式。我们崇拜韦尔奇，但韦尔奇有一个经营的最高原则：管理得少就是管理得好，或者反过来说也一样：管理得好就是管理得少。这让我们想到先哲的“有所为有所不为”和“善战者不战而屈人之兵”的妙谛。据一份权威的调查报告称：在中国企业每一层次上，80%的时间用在管理上，仅有20%的时间用在其它工作上。著名经济学家胡鞍钢指出：西方发达资本主义国家普遍的企业管理工作中的“管”与“理”遵照20∶80的比例，这与中国企业管理中的“管”与“理”遵照80∶20的比例刚好相反。

 

　　科学的企业管理理论告诉我们：管理=管+理=管好管住+理清理顺。不言而喻，“管”蕴含着权力，表现的是指挥与服从，支持“管”的是一套规章制度;“理”则蕴含着智慧，表现的是沟通与协作，它更需要的是一种韬略，一种富有人文精神的内涵。“管”好的前提是，责权必须有清晰的界定，指令流程必须畅通无阻，这点上国内某些企业表面上看起来没有问题，但是具体运行起来却有不少羁绊;而“理”则具有组织系统良好凝聚力的认同感。这说明，良好的管理机制应有权责明确的制度，并辅之以企业文化的润滑和组织架构的匹配。只有这样，我们才有可能像韦尔奇一样真正领略到管理得少就是管理得好的精妙。

 

　　作者：刘笑燕 来源：北方经济 2003年4期

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