现代企业管理制度的创新探析

　　一、现代企业制度的发展及其重要性

　　

　　西方现代企业制度的改革与发展大致也经历了三个阶段:第一阶段在19世纪中叶到20世纪20年代前后。这一时期的特点是所有权和经营权“粘连”，大股东担任董事长直接操纵董事会并执掌着经营大权。第二阶段大致在20世纪20年代到80年代末，所有权和经营权终于“合久必分”。一些垄断性大财团被迫解体，家族大股东纷纷撤出，而民间资本（普通股东'大大增加造成股权分散，经营长官独揽大权。第三阶段是从20世纪70年代开始出现了企业权力的二次分离。主要特点是所有权变股东所有为股东和职工共同所有。资本的投入与知识和技能化劳动具有同等要素的地位，职工不再是股东的雇佣者而是合伙人，同时，把企业控制权分离为决策权和管理权，从而解决现代企业制度始终没有能很好解决的对管理权的监督与效率相统一的问题。企业权力的二次分离在欧洲最早实行。1965年颁布的《联邦德国股份公司法（、1972年颁布的'联邦德国企业委员会法（和1976年颁布的'联邦德国参与决定法（等，都对企业权力的二次分离产生了重大的影响。日本现代企业制度的建立总把制度问题和文化问题搅在一起，让西方人很难理解。可是，中国的企业制度改革是不是把制度问题和政治问题搅在一起？还是政治问题搅了制度问题，这一点，恐怕日本人也难以理解。但无论是欧洲式的还是日本式的二次分离都存在着一个效率不高、决策过程慢的弱点。这在过去还不能说是一个显著的弱点，但在信息经济时代来到的时候，这种分离所形成的决策方式就可能发展成为一个致命的弱点。

　　

　　现代企业制度也是“以人为本“的管理制度，其重要性主要体现在以下方面！

　　

　　1.制度使基础管理活动具有延续性。企业有一套完善的、行之有效的基础管理制度，即使主管突然离去，企业仍可继续有序进行生产经营活动，而不至于搞得员工不知所措。

　　

　　2. 制度是员工行动的准绳。有了制度，员工可以照规定行事，而不必一再向主管请示；主管也不必重复下达指示或发号施令，节省了许多时间和精力。

　　

　　3. 制度可以使企业日常的生产经营活动自动化。有了制度以后，员工可以在规定的期限和范围内自行作出决策，不必层层请示；换言之，制度可以使主管的授权更为明确、更为有效。

　　

　　4. 制度是主管与员工之间沟通的工具。主管将组织结构的权限、企业组织的目标、达成目标所必须付出的努力以及工作方法等等规定在管理制度中，使员工能够很清楚的了解自己在组织结构中的地位及其努力方向，同时也知道上司对他的要求是什么。

　　

　　5. 制度是员工与企业的工作合约。制度订立的目的是要规范员工的行动，员工接受工作就必须遵守各项管理规定，因此管理制度是工作契约的一部分。

　　

　　6. 制度是员工权益的保障。员工在企业应享受的权益，如工资的核算与调整、工作及休息时间的安排、任免迁调的决定、福利给付等等，都应该在管理制度中有明确的规定和记载才能发生效力。

　　

　　理论是实践的先导，要进行企业管理制度的改革，首先必须在理论上进行突破和创新，这样才能在理论的指导下，卓有成效地进行企业管理制度的创新。当前，在企业管理制度改革的意义上，理论创新的重点应围绕以下几个方面展开：

　　

　　一是由对物的管理、对人管理跃升到对管理者的管理。企业发展至今，从管理上讲大体经过了三个主要阶段，即以对物的管理为主阶段、以对人的管理为主的阶段和以对管理者进行管理为主的阶段。最初的管理主要是对物的管理，这和企业发展的最初阶段相适应。企业最初基本上是以业主制为主要形式的，生产单一，规模有限，所有者同时也是经营者，所有权与经营权高度统一。在这一条件下，管理的对象主要是对物的管理而不是对人的管理。管理的重点是如何最大限度地发挥物的效能，由此也剌激了一系列技术创新和机械革命。随着生产技术的提高和生产规模的扩大，企业的制度形式也相应地发生了一些变化，单一的业主制开始向其他制度形式演变，所有权和经营权有限分离。因为单一业主制很难适应生产技术和生产规模变化的要求，业主本人很难做到对生产全过程的控制与管理，这样就必然要适当分散管理权，实行部分委托管理。由此就形成了以业主为核心的、有委托管理者参与的管理主体。管理的主要对象是人，即生产过程中的人。管理的重点是如何发挥作为生产者的人的最大效能。这一管理的最典型代表，就是著名的“泰罗制”。现代企业是以管理权与经营权的完全分离为特征的，随着股份的分散化，所有权也多元化，以股东会为代表的所有者集团，并不直接进行管理，而把管理委托给一个相对规模的经营者阶层。作为经营者他的管理主要是对生产经营过程的管理；作为所有者则主要是对作为经营者的管理者的管理。所以现代企业进入了“管理管理者阶段”。国有企业改革就要适应企业管理发展的这一趋势，把管理目标定位在现代企业的管理上，这就必然会引起企业管理制度的深刻变革和全面创新。

　　

　　二是由一般的行为管理跃升到机制管理。一般的行为管理注重人的行为的设计和管理，包括对人的心理行为的注意。这是对人的管理阶段的一种提升，由外在行为管理深化到内在行为的管理。但是这种管理必须从机制上去提升，这样才能更有成效。所以，在国有企业管理制度创新中，我们应当更加突出地强调这种机制管理。

　　

　　三、企业管理制度的规范化

　　

　　企业的发展，一般都会经历较为曲折的过程。但要取得成功，其必要条件就是企业必须不断追求管理制度的规范与创新。企业的发展一刻也离不开企业管理制度的建设，有什么样的企业管理制度及实施效果，就有什么样的企业发展成效，企业管理制度建设工作日益成为企业发展中的根本性问题，其中企业管理制度本身的规范、创新则属于根本的根本。成功的企业在企业管理制度实施方面具有共同的特点，那就是规范化的管理制度编制或创新及其实施效果较其他企业成功，而且是保持在不断的、稳定的创新和优化的过程之中，循环升级式地提高管理制度的实施质量，保持和增强科学、高效的企业管理制度体系的运转效能。也就是说，在激烈的市场竞争中拥有竞争优势的企业，其内部的企业管理制度也是具有较强的优势。企业间如果在某一方面存在差距，那一定是由于与此方面的相关管理制度的总体实施效果存在一定的差距。不同的企业，如在同一产品、市场领域里的竞争存在优、劣势之分，一定是企业间在整体企业管理制度的总体表现方式、表现效果存在差距。希望企业形成并保持竞争优势、追求成功的企业高层管理者，必须充分认识并合理运用企业管理制度的规范化、创新性的特征及两者之间的相互关系，从而保证和促进企业管理制度在企业规范化地实施，发挥其在企业中应有的地位与作用。

　　

　　四、现代企业管理制度的创新

　　

　　创新是现代企业活力之源，任何企业发展到一定时期，都会对新的市场环境产生一些不适应，出现一些新问题，企业只有不断地创造新的管理方式和方法，不断地改进管理，才能使企业获得管理上的支持力，从而增加企业的竞争力，而管理创新的核心是制度创新。因此作为一名企业的管理者和决策层，要舍得腾出时间研究我们的管理问题、制度问题，制度制定好了，可以起到事半功倍的效果。管理制度创新是企业面临的重要课题，实际上管理创新就是否定自己，重新定位，建立新机制的过程，就是对旧的管理制度方法、观念进行清理按照新要求确立创新制度、新方法、新观念的过程。如果我们把企业比作一棵树的话，那树的果实'花、叶（树干和树根分别相当于企业的产品成效（发展战略和管理制度，企业发展不起来如同树长得不茂盛，其原因在于战略不好，也就是树干不好，而树干长得不好的根本原因就是树根不好，树根不好就是管理制度不好。所以，能否进行有效的管理、制度创新，直接关系到企业的生存与发展。管理创新就是按照现代企业制度的要求，创新管理模式以及相应的管理方式和方法，运用新思维、新方式、新方法，对企业员工等生产要素以及生产条件，生产组织等进行优化组合，以促进企业整体效能不断提高。

　　

　　管理制度创新对企业而言具有非同寻常的意义。它主要包括）决策、劳动人事、财务管理制度的创新。根据现代企业制度的要求建立权力、决策、执行、监督相互制衡的企业管理运作新机制，形成股东会、董事会、监事会以及总经理为首的决策体系。各决策层应以精干、高效为原则，使决策制度化、规范化；劳动人事制度的创新。企业的各项管理最终要集中为人的管理，企业人事管理中必须坚持“人本管理”的思想，注重人才的开发与合理使用，建立健全员工培训教育体系，注重人才的合理布局，实现人才正常的垂直流动和水平流动，做到“人尽其才，才尽其用”，使人力资源得到合理开发和利用，调动企业全体员工的积极性和创造性；财务管理制度的创新。建立适应市场经济要求的成本控制体系，要求企业按照预算约束，合理筹集、运用和管理资金，进行投资决策分析和管理，成本分析和管理，收支预算的计划管理，加强以价值尺度进行的经济核算等，使企业的财务、会计管理与国际接轨。

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