企业文化在对企业管理中的战略定位

　　在学术界，企业文化理论诞生于20世纪60年代，诞生于美国经济与日本经济的竞争与比较之中。但是这仅指的是理论的出现，而不是企业文化的出世。文化在于历史的积累，在于世代的传承。文化是人的一切共同活动、价值观的结合体。企业之所以出现是因为人创造了企业。企业的任何活动、行为均是人的活动与行为的反映。企业包含了许许多多的人，而在如此多人之间的互动以及共同对外的活动中，自然而然就会出现文化的传播和传承。企业因人而诞生，由人构成，那么由这些人而生并在这些人中传播与传承的文化，自然也就是企业的文化了。因此，企业文化的诞生远早于企业文化理论的出现和流行。

 

　　但是，企业文化在管理企业的时候又扮演着什么角色，处于一种什么样的地位呢?随着经济的发展，管理理论不断进化，企业对管理理论有了新的演绎。自20世纪60年代以来，企业文化被企业家和管理者不断挖掘、开发，试图凭之找到突破困境的缺口，试图以卓越的企业文化配合日益先进的管理系统和出众的公司战略由内至外打造市场竞争优势。于是，企业文化，或者说企业文化管理日益在企业的管理中扮演着重要的角色。

 

　　不过，如果这种角色地位没有摆好，也容易出现这样那样的问题。在日常的企业经营管理中，不难看到各种各样的因为企业文化与企业管理之间难以相互适应、融合而导致企业经营失败的例子。法国迪士尼乐园成为企业文化典型的反面案例，究其原因，在于其没办法将美国式的经营管理理念和制度与法国顾客以及法国员工共同营造的法国迪士尼的企业文化相适应而导致了长达十年的赤字。迪士尼乐园的企业管理不能说不好，否则也难以获得如此成功;法国员工及顾客们的文化观念自然也不能说不好，这是他们的信念、行为的准则。但是，如果两种不同的东西放在一起没有得到很好协调的话，冲突的结果将是显而易见地严重。惠普的前CEO卡莉•菲奥莉娜也是如此。她在任职初期为惠普带来了新的政策以及强势、雷厉风行的企业文化，这是值得肯定的，但她最终并没能使惠普得到更好的管理。她带来的文化和惠普一贯的管理风格、管理模式格格不入，组织改革没有得到员工甚至董事会的大力支持，换来的便是与员工以及与董事会的冲突。于是，员工的不解以及董事会的愤怒导致了卡莉•菲奥莉娜在上任6年之后突然被撤职。从这些例子都可以看到，企业文化与企业管理的相互适应是十分重要的。

 

　　企业文化理论最初提出的目的正是在于挽救处于危机中的美国企业，为了使得美国企业可以运作得更有效率、更有活力、更有创造力，使得企业能得到更好的管理。从这个角度说，企业文化似乎服务于企业管理。但是，从更加广阔的视角看，企业文化的提出对企业的战略发展起到至关重要的作用，是决定企业存亡胜败的战略前景的取向，也因此将决定企业的一系列管理行为。

 

　　这就提出了这样的问题：究竟应该塑造益于管理的企业文化、也就是根据企业管理的需要来打造所谓“有效的”企业文化呢?还是依据企业文化来管理企业，建立适合企业文化的管理系统、制度呢?或者说，企业文化在管理企业的过程中应该是处于一种从属性的地位，还是一种决定性的战略地位呢?

 

　　二、服务于企业管理的企业文化

 

　　通过顺畅的管理获得理想的收益，这是每个企业都希望看到的结果，也是每个企业都在努力的方向。因此对企业来说，对许多管理学学者来说，企业中出现的大部分要素都应该是有利于企业管理的，这其中也包括企业文化。也就是说，企业文化应该是有利于企业管理的文化，企业应该建立一个有利于管理者管理企业、管理员工的文化。

 

　　企业管理涵盖对企业的一切管理行为，包括对财务的管理，对生产活动的管理，对投资的管理，对营销的管理，对危机的管理等等。但无论对哪个范畴，都离不开通常意义上所说的管理的四大职能：计划、组织、领导和控制。无论是从哪个层面、哪个角度而言，对企业进行管理实际上就是在制定各种目标与战略，进行各种计划与决策，处理人员、事物之间的各种关系。因此，广义上的企业管理就是这么一个为了企业能顺畅并成功经营而进行的计划、决策、组织、领导、控制、协调等一系列活动的总称®。也因此产生了各种认为企业文化也是被企业管理所涵盖的要素之一的看法。

 

　　王欣和景凤春等论者认为企业文化的建设应该依循企业管理的需求。如果不能和企业管理中的各个要素有效地融合在一起，企业文化对企业的发展和成长将没办法发挥足够的作用。持此论者认为企业文化的最终目的是为了企业能进行良好的生产经营，使其获得最大化的经济利益，从而最大化其社会效益。只有围绕发展战略打造精神文化，推进生产经营培育制度文化，配合人力资源构建人文文化，企业文化才能真正与企业管理相融合，并有效地发挥其作用[1]。从实践的意义上说，管理实质是如何管理企业文化使之能用于实际的运营生产生活中的问题。

 

　　在传统的经济时代，企业通常依靠资金、资源、技术以获得市场竞争的胜利。但在信息膨胀的知识型经济时代，企业面对的竞争环境与以前有了极大的区别。企业间的优劣并不再仅仅取决于资金、资源或技术，还取决于对信息的收集和利用、可持续发展的战略、对人才、企业理念、企业环境等要素的着重发展等等。这样的种种冲击使得人们更加坚定了“企业文化应服务于企业管理”这一说法。为了适应这样的环境、适应企业管理的要求，美国企业开始向日本企业学习如何挖掘自己的企业文化，如何使之为自己带来更好的企业管理。企业文化的创造可分为这样四个阶段：企业文化起源于高层管理者制定并努力实施的经营管理理念或方针;随后员工依据这些经营理念或政策进行实际的各项运营工作;接着便是通过各种措施手段确保实际操作的成功，取得管理上以及市场竞争上的成功;至此，新的企业文化开始成型，此为最后一个阶段[3]。从这个过程可以发现，企业文化的创造会因企业的发展和企业内外环境的发展而不断调整、改变。也就是说，企业文化是因应企业管理的需要而被创造出来的一种要素。企业文化是企业管理的更深层次的体现[4]。企业文化需要被作为一种管理理论来看待，管理者应该从管理企业的角度出发去建立合适的企业文化，去精心设计有效的企业文化。

 

　　在斯蒂芬•罗宾斯和玛丽•库尔特看来，当今企业面临着这样的问题：如何创建道德的、或具创新力的文化[7]。这已经成为企业发展战略制定的一个根本方向。道德与企业利益间的博弈由来已久，无可否认的是，世界上总是不缺乏道德意识欠佳的企业。从世界闻名的安然事件到前不久震动中国的三鹿奶粉，由非道德的文化产生的非道德的行为最终均导致这些企业承受了毁灭性的打击。创新一直是新世纪各种企业所不断追求的重要竞争优势。从领跑体育用品行业的耐克公司到IT时代的苹果公司和谷歌公司，再到如今企业管理的成绩备受学者和管理者肯定和推崇的宝洁公司，创新都是他们身上显而易见的一道标识。宝洁公司的CEO雷富礼成功地创建出一个“能够持续创新的组织”[8]。与之相反的是曾以“创新”自傲于行业，曾经辉煌的摩托罗拉，在强力的竞争者的挑战以及激烈的行业变化发展之下，摩托罗拉丧失了这种信念，丧失了名为“创新”的企业文化[9]。随波逐流的后果便是其全球手机市场上的份额从2006年巅峰的24%跌落到如今的2010年第一季度的3%②。摩托罗拉闭门造车、缺乏创新的行为反映出其暮气沉沉的企业文化，而这样的企业文化最终使得摩托罗拉近两年一系列的努力付诸东流。

 

　　企业文化为企业带来的这些益处使得许多管理者都试图建立有利于企业管理的企业文化。对他们来说，企业文化是企业管理中的一个十分有效的工具[5]。但当大家都用上了同样的工具去管理企业的话，就可能会出现这样两个问题：一是同质化的企业文化;二是企业文化成为一句空话。在现在许多企业关于企业文化的描述中不难发现许多雷同的字眼：“人性化”，“拼搏”，“回应顾客”，“创新”等。企业是社会的一个缩影，是由许许多多拥有不同个性，甚至是不同文化背景的人组成的。在广州这样的城市内，新城区和老城区尚有不同的文化习惯，不同地域、不同行业、不同背景的企业怎么可能拥有同样的企业文化?当然，这或许可以被认为是企业文化理论发展的成果。但是这就引起另外一个问题，这些“文化字眼”到底是企业真正拥有的文化，还是只是一些宣传的口号，只是一些漂亮的装饰品?

 

　　三、适应于企业文化的企业管理

 

　　企业文化实际上就是企业长期以来一直信奉及遵守的经营观念或价值观体系，这种价值观体系可以具体从企业的产品、服务、员工的行为以及管理规范当中体现出来[10]。一般来说，企业文化可以被分为三个层次，分别是物质层(表层)，制度层(中层)，以及精神层(核心层)。

 

　　依据企业管理的效果来设计建立企业文化也许不能说是一项错的行为。但是如果只是考虑到企业文化是否有用、企业文化是否有益于企业的管理，那么造成的后果便是一种狭义的文化创建过程，产生一种狭义的企业文化观，为“文化”而“文化”。最终创建出来的可能只是一种表面(实物)文化、制度文化，而不是企业文化的核心内容(精神层面的企业文化)。因此，根据企业管理的需要来塑造企业文化或许并不是一个很好的选择，也可能并不符合企业文化产生的本质。

 

　　在这里要先回顾一下企业文化产生的源头以及企业文化理论产生的源头。

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