中国企业管理沟通问题 及对策探讨

　　日本著名学者松下幸之助说：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通”。沟通，对于保障决策的科学性和执行力、增强凝聚力、提高效率和竞争能力具有不容忽视的战略意义。管理的过程是一个通过发挥管理功能，充分调动人的积极性，提高组织的绩效，从而实现企业共同目标的过程。美国著名的未来学家约翰•奈斯比特说过：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效管理沟通之上”。

　　

　　一、企业管理沟通概述

　　

　　(一)企业管理沟通的内涵

　　

　　《大英百科全书》认为，沟通就是“用任何方法，彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，从事之交换消息的方法。”《韦氏大辞典》认为，沟通就是“文字、文句或消息之交通，思想或意见之交换。”拉氏韦尔认为，沟通就是“什么人说什么，由什么路线传至什么人，达到什么结果。”决策学派著名管理学家西蒙认为，沟通“可视为任何一种程序，组织中的一成员将其所决定意见或前提传送给其他有关成员。”美国学者桑德拉•黑贝尔斯、里查德•威沃尔在最新的《有效沟通》一书中，将沟通进一步定义为，“沟通是人们分享信息、思想和情感的任何过程。这种过程不仅包含口头语言和书面语言，也包含形体语言、个人的习气和方式、物质环境一一即赋予信息含义的任何东西。”

　　

　　综合上述，本文将沟通定义如下：用任何方法或形式，在两个或两个以上的主体传递、交换或分享任何种类信息的任何过程，叫做沟通。而管理沟通就是与企业管理活动有关的沟通，是对沟通的延伸，它不仅涵盖了个体间的交流，还包含群体之间以及上下级之间的沟通。在企业当中，管理沟通。有效管理沟通的目的就是为了达到某种目标或完成头脑中的一些想法。

　　

　　(二）中国企业管理沟通现状

　　

　　针对企业管理沟通是否真的有效，是否达到目的，有关人员进行了一次企业调查。主要调查对象为湖南地区的海洋运输、研究院、开发区、土建工程、物业公司等中小型国有企业共10家。共发出412份调查问卷，收回399份有效问卷，其中管理层160份问卷，基层人员239份问卷。

　　

　　问卷结果显示，员工已经意识到了自己沟通能力在企业中的重要性和内部沟通中与绩效之间的正关系，同时我们也看到了目前中小型国企中沟通方面普遍存在的问题：沟通氛围严肃；上向下多，下向上不全，部门横向沟通几乎没有；信息流通不畅，决策缓慢；缺乏沟通反馈等。在本次调查中95%的员工认为沟通技能重要，他们是重视沟通的，但怎样让沟通有效以及让沟通更好的服务于企业目标，他们是含糊不清的。从沟通渠道上看，26%的消息是通过非正式渠道传播的，74%的信息是通过正式渠道传播的。组织正式沟通渠道主要是会议，而只有27%的员工认为会议是高效的，16%的员工认为会议无效，57%的员工为会议效果一般。

　　

　　二、我企业管理沟通中存在的问题目前，我国的企业人力资源管理中普遍存在着阻碍沟通的因素。

　　

　　(一）从沟通的形式来看，忽视直接的沟通手段

　　

　　成功的沟通应该是：同一时间内处理多种线索，促进信息的快速反馈，形成双方的直接接触。直接沟通的最大障碍是管理人员自身，有的是放不下官架子，有的是以没有时间为借口。在目前我国的许多企业各种改革措施频繁出台的情况下，员工的内心充满了畏惧与担忧，分房、提薪、职称、下岗、退休，这些现实问题都是困扰员工的重要因素，如果不能开诚布公地与员工进行有效沟通，员工的心理负担根本无法解除。

　　

　　(二）从管理体制来看，家长制、等级制的消极影响存在

　　

　　由于中国两千多年的封建文化影响犹在，管理者的家长制无处不在，等级观念深入人心，造成了管理层对上级多采用顺从和迎合的态度。中国企业家调查系统调查资料显示，企业经营者职业活动中最关注“上级主管部门的评价”者所占的比例达到了67.3%。在企业中，虽然没有级别地位之分，但封建礼教文化、等级观念、权威主义深入人心，下级对上级有一种敬畏心理。如果管理者没有改进自己的观念，就会在对下沟通时居高临下，采用发号施令的沟通方式，造成沟通的单向性；下级鉴于对上级的敬畏，不敢与上级进行交流，造成有话不敢说、有事不敢问，这两种情况毫无疑问会对沟通造成严重的障碍。

　　

　　(三)忽视沟通的作用，沟通环境不佳有些企业不重视沟通管理，消极对

　　

　　待沟通，忽视沟通文化，那么在这个企业长期下去就会形成一种无所谓企业文化。员工对什么都无所谓，既不找领导，也不去消除心中的愤恨；管理者也对什么都无所谓，不去主动地发现问题和解决问题，因此大家共同造就了企业内部的“无所谓”企业文化。在无所谓文化中，员工看到问题也不去反应，管理者更是只注重布置任务而不是发现解决问题。长此以往，就会使企业内部不能协调一致，最终影响企业目标的实现。

　　

　　(四)信息传递层次过多，层级过滤严重导致失真

　　

　　在沟通和信息交流的过程中，总会有人为了维护人情而过滤掉部分信息或对信息进行修改，造成信息不能有效的传递，问题得不到有效及时的解决，而这种维护不仅破坏了规则，更容易形成恶性循环。一般来说，信息经过的层次越多，失真的可能性越大。上行沟通时，各层级还会对信息按照有利于部门和自身的方式进行主观性的甄别和过滤，经过选择加工后再将信息上报，从而造成信息失真。

　　

　　(五）管理沟通内容上的障碍

　　

　　业务信息沟通方面，目前企业的管理沟通多数以具体操作业务为导向，凡是与企业日常运作相关的信息，沟通较为全面，如业务信息沟通，制度沟通都有详尽的书面文件或指引。对于帮助员工把握企业发展方向，了解企业使命或远景目标的活动，则明显欠缺。

　　

　　战略决策方面，往往是高层管理者根据企业战略做出短期决策，然后传达出去，层层执行，很少予以解释或分解，造成员工参与积极性不够，在执行决策方面缺乏能动性。至于长期战略沟通，除少数高层管理者之外，绝大多数员工在这方面的沟通几乎没有。

　　

　　三、加强我国企业管理沟通的措施

　　

　　科学地分析企业内部有效沟通的障碍因素，可以帮助企业管理者诊断沟通上所存在的问题与缺陷，从而科学地制定相应的解决问题的方案。对于如何改善企业内部的沟通状况，可以从以下方面着手。

　　

　　(一)塑造开放沟通的企业文化

　　

　　企业文化对组织的沟通方式有重大的影响，是企业中的传统、价值、规范、行为的综合体。塑造平等的企业文化，有利于创造和谐的沟通氛围。高质量的沟通应建立在平等的基础上，要使沟通公正化、开放化，领导要有开放的思想，容易接受别人的意见，重视沟通。同时，领导在与下属沟通时，消除自己的偏见，择优听取，公正评价，做到严于律己，才能要求别人；要建立公平合理的人事制度，鼓励员工主动沟通，主要靠公平合理的用人制度、工资制度、奖惩制度、考评制度；任何对于一些问题的改进，都是抽象的，要通过企业的各种行为体现出来。然而，树立一个榜样，任何抽象的都具体化了，它传递的信息比任何方案的陈述都清楚的多，对其他员工的指导也更有说服力，存在一味奉上和等级观念的管理者和被管理者，在企业中找到一个没有这种不良思想的团队作为榜样，就能传递给员工一种可以平等沟通的信息。

　　

　　(二）沟通渠道的多样性

　　

　　迪斯尼公司建立的沟通系统很有特色，值得我们借鉴。系统分为两个部分：一是每月举行一次员工协调会议，公开讨论与员工切身利益相关重大问题；二是每年举办由主管汇报的员工大会。会前员工可以事先将建议或意见提供给参加会议的员工代表，代表在协调会议上把这些信息转达给管理部门，管理部门则利用这个机会，将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进入广泛交流。除了公司总部，各部门、各基层组织也都举行这种形式的协调会议。如果问题在基层协调会议上不能解决，将逐层向上反映，最终力求达到一个相对一致的共识。事关公司的大政方针，一定要拿到公司首席代表会议上允分讨论。总部高级管理层一旦认可，就须立即付诸实施；认为不可行的，必须把不可行的理由向员工做出详尽的解释。

　　

　　为鼓励员工参与，迪斯尼公司另辟了一种辅助形式：在公众场所设置意见箱，员工可以随时将自己的意见投到意见箱里。公司还特别制定了一项奖励规定作为这一沟通体系的配合：凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。如果员工对这种间接的沟通方式不满意，还可以用更直接的方式申请与管理人员面对面交换意见。这个系统中有一个重要的环节是给员工定位培训，内容包括强调迪斯尼的传统和价值，而且公司还通过板报、视听报告、员工简要汇报和公司通讯等形式来强化公司的信息渠道。

　　

　　(三）确立双向的交流机制

　　

　　企业内有效沟通的首要条件是要建立顺畅的沟通系统。企业内的正式渠道，对于保证领导层的决策信息准确无误地传递到预计的信息终端，无疑起着主导作用，但作为更多地是通过横向传递着个人或社会的信息的非正式渠道，同样不可轻视。因为，非正式渠道更多地表现为一种自下而上的反馈。在企业内部确立双向的交流机制是十分必要的。仅有自上而下的沟通程序效果并不理想，成功的做法应该是设法使自上而下的沟通与自下而上的沟通达到平衡，以期运用企业内部信息网进行员工与高层管理人员的交互式对话。比如，鼓励员工提出自己的疑问，起动申诉程序，使员工的不满情绪有发泄的渠道，化解内部矛盾。作为管理层，应善于从反馈的信息中，掌握第一手资料，从中发现新情况、新问题，适时做出决策上的调整。

　　

　　(四）改善沟通环境

　　

　　建立一种双向互动的沟通环境尤为重要，这种环境不仅指选择能自由平等地沟通交流的自然环境，同时也包括营造双方彼此的信赖及开诚布公的沟通氛围。如果管理者真正要和员工建立亲密关系并使他们热诚工作，那他们就应该从办公室中走出来，抱着真诚的愿望和他们相互交流，并且要为员工创造一个良好的沟通氛围。

　　

　　创建良好沟通氛围的同时，应该建立良好的沟通机制。如西门子建立的员工对话机制，规定每名员工每年至少要与上司有一次非常系统的对话。通过员工对话，公司可以了解员工的想法，并针对其提出的问题制定解决之道。通过沟通制度的建立，西门子营造了非常活跃的气氛，鼓励大家发挥自己的聪明才智，为公司的业务的发展与组织的健全出谋划策。更重要的是，这种沟通大大增强了大家的主人翁意识，真正使每一名员工能够成为西门子“企业内部的企业家”。

　　

　　(五)增强员工的沟通意识

　　

　　从根本上解决问题，提高员工的沟通意识，应从两个角度进行解决：提高员工的主动性和积极性；增强管理者的学习动机。为了调动员工的积极性，应该进行目标管理。对管理者的激活，海尔的80/20原则无非是个很好的例子。管理者负80%的责任，下属负20%的责任，充分调动了管理者处理问题、发现为体的积极性，也充分调动了管理者与下属沟通的能动性。为了更好的增强员工的沟通意识，应该建立企业的社会团体，增加非正式沟通；按院校划分建立的某某学院会；按工作岗位建立某某部门会；按兴趣划分的等等非正式组织。通过经常的内部员工的社会活动，使大家在聚会中畅所欲言，轻松的交流各种信息，既有利于整个公司的团队氛围，也可以增长员工的沟通技巧，从而增强员工的沟通意识。

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