企业管理模式理论及方向分析

　　在改革开放的20多年中，也许很少有一门学科能象管理学一样对中国的企业产生那样广泛而深远的影响。在管理学的引导下，许多人认识了诸如“科学管理”、“行为科学”、“企业文化”这样一些曾使西方企业产生巨大进步的理论，并且十分虔诚地把它们运用于中国的企业管理，而且实实在在地收到了一定成效。这是管理的价值逐渐被中国人所了解、所推崇的20多年，这是中国企业向“国际惯例”看齐、在管理上发生了一系列革命性变化的20多年。然而，从今天的时点上回首这段不算短暂的历程，人们也会不无遗憾地发现，20多年来中国管理模式在整体取向上存_着很大偏差，我们原本可以通过“管理”取得更大的成绩，但是我们未能采用一种定向准确的管理模式，并为此付出了不可小视的代价。在刚刚跨入新世纪的时候，我们显然很有必要来认真研究一番这份代价是如何付出的以及怎样才能避免它的继续支付。

　　

　　一、企业筐理蟮式理论分斫

　　

　　(-)企业管理模式的结构模型

　　

　　企业管理模式（EnterpriseManagementModel),简称EMM。一般来说，EMM的结构要素可以区分为四种：企业文化和经营理念、管理技术、管理体制和规章、决策及领导体制。结构要素是管理模式中不可缺少的因素，任何一种结构要素的残缺，都可能引起整个EMM的无效。结构要素或残或缺的现象，在国有企业和逐步发展起来的私营企业中比较普遍。据调查，最近几年全国70%以上国有企业管理水平下滑，其原因主要是EMM的结构要素受到了不同程度的损害。私营企业在发展过程中，EMM的形成缺乏长期规划和系统指导，结构要素残缺现象比较普遍，因此私营企业发展到一定阶段后经常出现EMM功能不足的现象。国内有些学者提出私营企业的“二次创业”思想，就是针对这一现象提出的。

　　

　　企业文化和经营理念：企业文化和经

　　

　　营理念的作用，在EMM中处于核心地位，是EMM运行的价值前提和刚性标准。企业文化和经营理念渗透和影响着EMM的各个方面，决定了企业自组织模式、企业内外行为模式和企业目标优化模式。企业文化和经营理念核心作用以潜移默化而又十分深刻的方式影响着企业系统选择、构造、调节EMM结构要素和运行机制的每一方面和每一个环节。因此，在实践中，明确企业文化和经营理念的核j地位是企业建立、移植、嫁接管理模式的首要任务。德•克鲁克所说的设立企业首先应明白其存在的意义，IBM公司继任者小沃尔斯谈到其父老沃尔斯的贡献在于：他从一开始就明确了IBM公司为用户提供最好服务的经营理念，这些都说明了企业文化和经营理念的核心地位的意义。

　　

　　决策和领导体制：是指企业为进行有效的决策活动而相应地设置的组织结构与组织关系，以及保证决策过程运行的制度和方法。决策和领导体制对EMM的影响主要体现在企业目标确定、目标的贯彻、目标的实施保证以及决策的控制系统的建立等方面。为了保证上述决策过程的运行就需要建立组织结构和明确组织关系。决策体制和领导体制决定了EMM的框架基础。目前国有企业所推行的现代企业制度，其核心就是解决企业的决策和领导体制。

　　

　　管理技术：技术的本质是有效使用资源的手段或途径，从这个意义上讲管理方法和管理规程两方面都是管理技术的内容。管理技彳、'的两方面的内容中，管理方法有着相对的独立性，而管理规程则受EMM的其它要素的制约，与其它要素有着互动式影响。管理方法是企业在整合资源过程中所使用的工具，直接涉及资源的有效配置。管理规程规定企业三流（资金流、物流、信息流）的流程、方向、路径和形式。在国有企业近二十年的改革和发展中，通过各种升级、达标和开展向典型企业学习活动，管理技术先进性和规范性、使用的广泛性都得到了大幅度提高。但是由于国有企业EMM的建立和成熟是发生在计划经济条件下，在转向市场经济时，出现了“模式残缺”，因此管理技术的作用无法发挥出来。

　　

　　管理体制和规章：管理体制包括职能分工、信息和指令传递系统;规章制度包括从产权制度到企业内部制度等各个方面，它是企业和企业中人的行为尺度和标准。EMM结构要素中，最容易模仿的就是管理体制和规章，但是单纯管理体制和制度的模仿，并不能解决原有EMM的模式残缺问题，也无法培养出新的“模式优点”。现实中，单纯模仿先进EMM管理体制和规章的现象比较普遍，几乎成为一种误区。这种现象不仅发生在国有企业，而且也发生在私营企业和股份制企业。最近一段时间，社会上炒作的所谓的“A管理模式”，实际上仅包括EMM中的管理体制和规章要素，这样“A管理模式”本身就存在着“模式残缺”。因此，在病急求医的心态下，简单的仿造或改造管理体制和规章是很难取得实际效果的，这也可以称为管理上经常出现的幼稚病。

　　

　　(二）企业管理模式的支撑模型

　　

　　支撑模型说明支撑EMM存在和有效运转的要素，以及要素之间的联结关系。EMM的支撑要素包括人的素质、产品技术、企业目标和目标市场。支撑要素决定EMM能否正常运行。一方面，如果说EMM某一结构要素的残缺会导致整个管理模式功能不足或者偏执，那么支撑要素不健全，将影响到整个企业系统是否能够存在；另一方面，支撑要素并不是单纯的因其有否影响管理模式，要素本身的质量（例如：人的素质、产品技术）、要素定位是否合适（例如：企业目标、目标市场），以及要素之间的结合是否适当，将影响管理模式运行的柔性、有效性和创新性。管理模式的支撑模型示意如图一。

　　

　　目标市场：目标市场对EMM的支撑作用并不仅仅体现在一般所说的市场的决定作用，还体现在目标市场的规模、性质、结构和跨度对管理模式结构和运行过程的影响。例如跨国公司的EMM决不可能与地区性的公司EMM—样，针对同一产品市场而目标市场规模有很大差异*企业的管理模式也不可能一样。现实中不同规模企业管理模式在功能和结构上不一样也说明了这一点。目标市场在整个支撑模型中的作用是推动式的，这种观点主要是为了说明EMM的存在与发展，从根本上说取决于目标市场状态或规模的变化。

　　

　　企业目标：企业目标是企业在其价值前提下企业目的的具体化，也是EMM存在的具体前提。企业目标对整个模式起着牵引作用，是EMM运行、存在和发展的现实意义所在。企业目标是企业管理于模式（于模式的含义将在下文讨论）的整合和序化作用的方向。不断给企业设立有一定挑战性的主目标(在多元目标下，是指企业的主要目标），主导于模式的整合和序化作用将得到加强。

　　

　　人的素质：人是EMM运行的原动力，人的素质在很大程度上决定着EMM运行状态和最终效果。EMM中人的素质依据影响方式和程度可以划分为三类，决策和管理群体、被管理群体、智囊群体。对以不同企业文化和经营理念作为

　　

　　结构核心的EMM，三类人的素质作为支撑要素所起的作用和作用的方式是不同的。

　　

　　产品技术：产品技术包括实现产品功能的设计技术，也包括产品加工过程中的工艺技术。产品技术被认为是支撑要素，一方面是因为企业或者说管理模式必须通过提供产品或服务作为载体，才能实现其目标；另一方面是因为产品的技术含量、功能实现技术的先进程度、加工技术的先进程度、加工诀窍以及产品技术是否被市场认可，在市场竞争的条件下，已成为企业发展和衰败的先决条件之一。正是从这个意义上，将产品技术看作是EMM的支撑要素。

　　

　　管理模式的支撑模型，以前无论是在理论界或是实践中都未能这样清晰的表述过。从认识论的角度寻找根源，可能是我们过分将注意力集中在管理本身的观念、理论、技术等方面，淡忘了管理无论如何也逃不出方法层次，不是目的，而是手段；实践界可能总把客观的东西视作必然，也进入了就理论谈理论的圈子。当然，EMM支撑模型的意义和作用，也不可避免的反映在处于实践一线的优秀企业家的意识中，例如，海信集团总裁周厚健把“人才”和“技术”放在企业系统的首要位置，是根本性的东西，实际上周厚健所讲的也就是我们这里所讲的支撑作用。

　　

　　(三）企业管理模式要素的互动作用

　　

　　企业管理模式要素的互动作用EMM要素（包括结构要素和支撑要素）互动的内容主要包括三个方面：独立作用、交互响应性、生命周期D

　　

　　独立作用：EMM的每一种要素有独立的功能和明确的地位，其中一个要素在一定的范围内发生变化，并不影响其它要素功能的发挥。在实践中，企业对EMM的改造或EMM发生自组织性的变化，主要就是对要素的量、质或其功能和地位的加强或提升。

　　

　　交互响应性：一种要素的量、质或其功能和地位得到加强或提升，必然引起其它因素的响应，从而适应新的变化，塑造EMM新的结构形式和运行机制。这个响应过程主要是通过EMM的自组织功能来实现的。同样，如果EMM中某一要素被弱化，EMM就会表现出自破坏的作用，其它要素也将受到弱化。EMM的响应性特征同有生命的系统一样，模式整体的功能并不能简单地通过对某一种要素的质和量的改变或功能的强化来实现。但是，在一定的条件下，EMM某一要素受到弱化或损害，那么其它要素和整个EMM的功能将受到损害，甚至崩溃。

　　

　　生命周期：从广泛意义上讲，EMM中任何一种要素都有建立、发展、衰退、灭亡、在新质的基础上再生的过程，要素的这一演变过程决定了EMM的生态性的特征，也就是说EMM具有生命周期性。从生命周期的角度来看，没有一成不变的管理模式，也不存在永远最优的管理模式。实践中，我们寻求的目标管理模式，只能是权变的、相对满意的模式。生命周期的存在说明了EMM的调整和重构，对任何企业来讲都是一个永恒的问题。

　　

　　(四）子模式、主导子模式、平行子模式和次子模式

　　

　　前面建立的EMM的结构模型和支襻模型，在现实中，无论是成功的企业还是失败的企业，EMM特征总是表现出差异、导致这种差异的原因在于各种管理模式的主导子模式不同。EMM中的子模式概念提出基于两个方面：一是各个要素是有层次的（例如：管理技术、产品技术、人的素质）；或是可以依据结构形式的不同进行分类（例如：管理体制、决策和领导体制、目标市场、企业目标）；或是能根据导向性不同加以区别(例如：企业文化、经营理念、制度）。二

　　

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　　是一种或几种不同层次、不同分类、不同导向的要素的组合，具有相对的独立性功能。从理论上讲，可以将EMM划分为无数的子模式，但是实践中对子模式的划分必须注意实践性和实用性。例如，人们经常使用质量导向、成本导向、技术导向、营销导向、市场导向等等子模式的说法。这里所讲的质量、成本、技术、营销.、市场等已经属于两种模型要素的进一步细化说法。平行子模式是指在EMM中处于相同地位的子模式。主导子模式是指地位和功能得到强化，上升为引导其它子模式功能的序化和再组织的子模式。次模式是相对于主导子模式而言的，平行子模式中非主导子模式都是次模式。一个企业无论是从它拥有的可支配资源或是其精力，都不可能使各个子模式都得到优化，而且从企业应主要关注核心竞争力这个角度来讲，企业也没有必要使各个子模式得到优一化。因此，对现实的企业来讲，企业EMM的区别主要是主导子模式之间的差异。明确和培养自己主导子模式是EMM的首要问题。

　　

　　主导子模式的主要作用是整合和序化其它要素或子模式。整合和序化作用是通过对企业文化（核心价值观和经营理念）的渗透影响实现的，有时主导子模式本身可能就成为企业的核心价值观或经营指导方针。由于企业文化从整体层面上决定了企业自组织模式、企业行为模式和企业目标优化模式，因此主导子模式通过企业文化的作用，潜移默化地而又深刻地影响着企业EMM选择、构造、调节的每一方面和每一个环节。实际中，成为主导子模式要素包含各种层次，但是只要上升为主导子模式，那么就会使EMM整体带有主导子模式特征，同时EMM中的其它各个子模式的功能都将不同程度的为完成主导子模式的功能服务。当然在实践中，主导子模式的特征也可能使_个EMM呈现偏执性。这种企业主导夺:模式所带来的整体EMM的偏执性特征，甚至出现在不同国家典型的EMM中，例如，日本企业的质量导向，美国企业的财务导向，德国企业的成本导向等。导向的不同也影响到甚至决定了EMM的评价角度。

　　

　　(五）自组织管理模式和层级管理模式

　　

　　自组织制度是指经济系统自我形成、自我组织、自我实施的制度；层级制度是指由政府或高层次经济系统为低层次经济系统直接设定由外部权威来监督实施的制度。

　　

　　从数学的角度来看，经济系统的本质是非线性的。根据非线性科学的最新研究成果，经济系统状态空间中的点与点的性质并不是“均等的”，而且存在某些特殊的状态，在这些特殊状态周围的一定范围内的所有状态都会自动趋于该状态，我们称其为“经济吸引子”(EconomicAttractors)。经济吸引子的存在把经济系统的状态空间分为两个区域：一个区域是经济吸引子和其所能影响到范围，另一个是经济吸引子影响不到的区域。经济系统状态空间的这种构成称为经济系统的“相型”。尽管现实中经济系统的相型要比这仅由两种类型的区域构成的相型复杂得多。根据经济系统的上述客观本质，科学合理的经济体制应当是：在经济吸引子ql，q2，q3…qn等及其可以影响的状态范围应由市场作用支配，在经济吸引于qi,q2,…qn影响不到区域应由政府计划调控。

　　

　　若这个经济系统是企业，是一个较低层次的经济系统，也会有相似的相型p相应地，在以上这些企业吸引子及其可以影响到的区域内，企业应实行自组织管理模式，在经济吸引子影响不到的区域，企业应实行层级管理模式。

　　

　　二.中国正业圍埋蟆式有茳的闹题及貝发展冇面分新

　　

　　(-)西方管理在历史上曾经存在从理性管理到非理性管理

　　

　　20世纪初，泰罗提出了划时代意义的科学管理理论。此后，从法约尔、韦伯等人的古典组织理论到战后的管理科学、系统管理等学派的观点，占据着管理思想主导地位的始终是一种理性管理模式。按照这种模式的主张，人被认为是追求利益最大化的“经济人”，人的行为是依照逻辑法则和经验知识，为实现自身最大利益而进行思考和行动的结果。因此，人是可以通过制度和利益机制加以诱导和控制的。在管理手段和方法上，理性管理模式强调“数字化管理”，重视决策方案的数量模型和逻辑程序，推崇通过生产技术、管理机构和管理流程的公式化来实现效率目标。

　　

　　但是，当时代向前推进到80年代的时候，传统的理性管理思想遇到了严峻的挑战，一种反其道而行之的非理性管理倾向掀起了一场极富冲击力的“管理学革命”。这场革命直接起源于日美管理的比较研究。持非理性管理观点的人指出，人是按愿望、激情、意志行动的，理性不过是意志实现目标的工具。因此，管理过程不仅是决策制定过程，还包含有创新和执行过程，而这两个过程中更是充满了“越轨”行为和带有很强的无法测度的个人感情色彩，很难单靠严密的组织计划和机械的数字化控制方法加以掌握。他们强调，企业要充分运用企业的宗旨、信誉、价值准则、行为规范等“软”性管理因素，要通过培育企业文化来提高企业员工的凝聚力，这样才能获得良好的管理绩效。

　　

　　西方企业尤其是美国企业，从20世纪初接受泰罗的科学管理思想开始一直到70年代，长期专注于理性管理，人们逐渐感到这种管理模式似乎已经走得太远，其过于规范、过于条顿、缺乏人情的一面已经成为了一种对管理效率的束缚。因此，非理性管理思想以及作为其具体展开的企业文化理论的提出，使美国企业界人有发现“新人陆”的振奋。事实上，以人本主义为基础的人性管理或文化管理模式，在整个80年代都是美国管理的主题曲。

　　

　　(二）改革开放伊始，中国企业赶上了非理性管理的潮流

　　

　　国门初开之时，在现代管理理论上几乎是一张白纸的中国.不甚明了地跟上了非理性管理的国际新潮。20多年前，中国迈开了改革开放的历史步伐。中国急需“管理”，但又很难在短时期内形成“国产”。于是，我们睁眼看世界，而此时正逢西方非理性管理思想大潮滚滚，我们便兴高采烈地投身其中，自以为瞄准了“世界先进水平”，殊不知是地地道道的东施效颦。

　　

　　一个国家，整体上采用何种管理模式，国际潮流可以是一种参照，但起决定作用的应该是自身的社会文化环境和管理基础等“国情”因素。我们的国情怎样呢？它恰恰是不宜于强调非理性管理这种倾向的，理由主要存在于两个方面：

　　

　　第一，就文化特性而言，中国文化本身已有很重的非理性成份。中国传统文化中的“人”不是“经济人”，是具有某些“社会人”特征的“伦理人”。

　　

　　第二，从管理基础上看，中国企业缺少理性管理的历史铺垫。新中国成立以前，丨日中国几乎没有现代工业，缺乏采用“数字化管理”这种理性管理模式的基础。新中国诞生后，我们虽然逐步建成了一批数目很大的企业，但由于种种原因，中国的企业管理直到改革幵放前，绝大多数仍处于经验管理阶段。

　　

　　(三）在当今的西方管理之中，非理性管理和理性管理走向融合

　　

　　进入20世纪90年代，西方管理出现理性管理与非理性管理相融合的新走势，而中国管理仍然在非理性管理的轨道上继续前行。

　　

　　80年代后期，美国麻省理工学院的专家在认真考察和研究了美、日、德、法等17个国家的汽车“巨无霸”企业后得出结论：日本丰田适应高新技术发展的多品种、小批量、零库存的生产经营方式，是世界上最先进、最有效的生产经营方式。此后，欧美许多企业掀起了学习丰田经验的企业改革热潮，与此同时，一些管理学专家和企业界人士逐步产生了改革传统组织结构形式的构想。1990年，被称为新一代管理大师的美国哈默博士在哈佛商业评论发表文章，率先提出“企业重建”的新概念，1993年，他又与另一位咨询专家钱贝合著了《企业重建》一书。什么是企业重建？哈默认为企业重建是“为了在成本、品质、服务及速度等方面的绩效取得大幅度改进，对企业所从事的最关键与最基本的管理工作和作业程序进行再设计和重建”。

    传统上，企业管理是严格按照职能分工进行的，企业分设生产、供应、销售等不同的部门，每一个部门只负其职能范围内的工作。这种组织结构导致了任何一项任务都被诸多的职能部门分解得支离破碎，不仅造成了部门之间在衔接协调上的困难，还会形成许多重复劳动，其最终结果是大大延长了完成任务的周期和影响了任务完成的质量。实行企业重建，从根本上讲就是要把过去建立在职能分工基础上的运作体系转变为以作业流程为基础的组织形式。例如，企业在接到某份订单后，就把为完成这项任务所需要的各种职能部门的人员组成一个“项目小组'这个小组负责从设计到销售的整个作业流程。借助这种“小组”的组织形式，与完成这项任务有关的各类管理工作被全部集中起来，避免了传统组织形式下在不同职能部门之间传递所造成的大量等待时间的浪费与衔接的误差。企业重建理论的提出，引发了一场以变革传统组织形式为主要任务的西方新一轮管理革命风暴。

    时至今日，就像人们巳经看到的那样，有些企业原有的庞大的“金字塔”结构中的许多层次被大量精简，另一些企业沿袭了几十年的流水线被改造为若干具有很大的自主权的生产自治体，还有一些企业则变成了由好些彼此独立的小企业构成的企业联盟。这些变化给人的突出印象是，西方企业在经历了80年代的以“软性因素”（企业价值观、行为模式等）为重点的“文化管理”阶段以后，又逐步将管理重点转向了组织结构、管理制度等“硬性因素”，作业流程、管理程序这些高度理性化的成份重新受到了特别的关注。这种转变给人一个十分直白的信号，那就是西方管理在执意挣脱理性约束一段时间之后，又在义无反顾地向理性靠拢。

　　

　　管理学的发展为什么会出现这种摇摆呢？这主要是受社会科学关于人类行为分析理论的影响。对此，诺贝尔经济奖获得者赫伯特•西蒙曾作过精辟的阐述，他说广在关于理性的论述方面，社会科学深受着严重的‘精神分裂症’之苦。在一个极端，经济学家们给经济人赋予一种全智全能的荒谬理性。这种经济人有一个完整而内在一致的偏好体系，使其总是能够在他所面临的备选方案中做出抉择。他总是完全了解有哪些备选的替代方案；他为择善而从所进行的计算，不受任何复杂性的限制；对他来说，概率计算既不可畏，也不神秘……在另一个极端，则是试图把一切认知活动归因于情感的社会心理学倾向。这一倾向可以追溯到弗洛伊德。我们看到这样一些观点，同富翁眼里的钱币相比，穷孩子眼里的钱币要大一圈（布鲁纳和波斯特曼）；社会集团的压力能让一个人声称他看到了根本不存在的东西（阿希）；在团体解决问题的过程中，包括集中和遣散紧张感的作法（贝尔斯）；如此等等。上一代行为科学家步弗洛伊德之后尘，忙于证明人类并不象人们自己想象的那样理智。

　　

　　其实，管理行为的理性与非理性并不是一种“有我无他”的相互排斥关系，相反，它们二者是同生共存的。关于这一点，西蒙同样有着十分中肯的见解广组织中的人的行为，即使不是完全理智的，至少也有一大部分是倾向于这样的；这对任何一位考察管理组织的人或组织理论研究者来说，看来都是非常明显的。例如，组织中大多数行为是（或者说看来是）以任务为中心，而且，这在实现其目标的过程中，有时也比较有效。因此，如果我们要对组织中的人类行为予以心理方面的解释,那么，我们就不能对理性行为置之不顾。对观察组织中人类行为的任何人来说，同样明显的事实是，那些行为所体现的理性决不是经济人那样的理性化。因此，我们不可轻率地将心理学放在一旁，而仅仅把组织理论建立在经济学基础上。的确，只有在人的行为具有理性倾向的领地里，而且仅仅是在有限理性的领地里，才存在着组织与管理理论生长的真正土壤。”

　　

　　(四）现阶段中国企业的管理模式应该是理性管理和非理性管理的统一

　　

　　现阶段的中国需要这样一种管理模式：在理性管理与非理性管理的兼容并蓄、自组织管理模式和层级管理模式统一中，使理性管理和层级管理居于主导地位。

　　

　　长达20多年的非理性取向给中国管理的理论研究与实际操作都带来了很重的负面影响。在理论界，议“软”管理门庭若市，谈“硬”管理冷冷清清，许多人把标准化管理、成本控制等视为陈词滥调，不屑作深人的研究。在企业界，热心于在文化管理方面摆花架子，而不愿意在网络计划、质量监控等方面花大气力；长期讲“向管理要效益”，其实总是不得要领。实话实说，中国管理的大方向确有必要进行大的调适。

　　

　　近一个时期来，一些国内的管理专家在总结历史经验的基础上反复强调，现代企业、现代经济、现代国家，只有建立在完善的数字化管理方式之上，采用一种“数字化生存方式”才会有前途。这里所说的“数字化管理”就是指第二次世界大战后长期使用于美国企业的那种凡事都是寻求数据和分析的管理风格。中国是一个后发展国家，我们离数字化管理的境界还很遥远。因此，现阶段，我们在实践中必须把主要精力集中在理性管理和层级管理领域，要把实现管理过程的程序化、标准化、数量化作为必达目标。具体地讲，就是要建立科学的组织结构。企业组织结构是生产要素的载体，按照交易成本经济学的观点，它是企业利润的一个重要影响因素。西方企业的理性管理，首先就表现在不断强化组织结构的科学性。我国企业的组织结构，随意性很大，成本高而效率低，具体表现为部门林立，层次繁多，高度集权，部门分割，内向闭锁。要克服这些弊端，有必要借鉴西方“企业重建”的思路，这些思路包括：

　　

　　(1)工作设计整体化。每一位员工都执行或负责某一流程的所有步骤，而不是象过去那样只负责单一步骤或任务。

　　

　　(2丨流程管理自主化。把流程管理交给使用者。

　　

　　(1) 信息处理基层化。传统组织中信息的处理是集中式的，企业重建中，基层工作人员也要处理信息。

　　

　　(2) 部门活动平行化。各部门的活动非顺序式运行，“互不相干”地平行运转。

　　

　　(3) 组织形式扁平化。大量精简管理层次，实行充分放权。

　　

　　(4) 注意分布外向化。处于传统型组织中的每一个部门的注意力几乎全部集中在与上下左右其他部门的衔接上，而忽略了外部用户的需求，这是造成传统型组织反应迟钝的一个重要原因。

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