第一章 上海阿波罗大厦有限公司概述

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　　1．1公司发展历程
　　上海阿波罗大厦有限公司（以下简称阿波罗）成立于1993年由6家台湾房地产开发公司：远雄集团董事长赵藤雄先生、宏普建设股份有限公司董事长段晶华先生、大华建设股份有限公司董事长林文亮先生、良茂建设股份有限公司董事长陈春铜先生、汉岱实业公司董事长林壮淇先生、广合建设股份有限公司董事长张章得先生等股东合资成立的BVI北地开发有限公司（简称北地）与上海静安园林绿化发展有限公司（简称园林）组建的合资企业并兴建阿波罗大厦，于1995年落成启用为当时上海市静安区第一栋甲级写字楼，投资总额340万美金，注册资金美金240万。阿波罗旗下事业涉及传统写字楼租赁、物业管理及商务中心经营管理等。
　　资料来源：公司内部资料
　　图2上海阿波罗大厦有限公司发展史
　　商务中心在1995年成立，初始设立于阿波罗大厦6楼，仅只于作为整体写字楼租赁的配套之一。然而在1998至2001年间由于之前97香港回归后，大量港资进入中国，在阿波罗大厦周遭大兴写字楼，无论是外观及内装修都较阿波罗大厦好且租金便宜，又遇到延安高架工程，大厦周围环境奇差，有如工地，使得阿波罗原有客户开始流失。有鉴于此，始著手商务中心事业部，与传统写字楼租赁业务进行产品区隔，上海阿波罗商务中心-静安中心正式成立。至2007年于浦东陆家嘴成立汤臣中心，2008年于徐汇区成立徐汇中心，2010年于长宁区成立虹桥中心。在经过了这几年的稳健发展，阿波罗在从一家只有十来人的公司发展为七十多人，在2009年营业额达到了3000万人民币。
　　阿波罗历年的销售趋势见图3
　　

　　阿波罗近3年来毛利率大致在31％～35％，净利润率则在11％～14％。最大的影响因素为2008年时成立徐汇中心，但时逢金融风暴最惨烈及中国举办北京奥林匹克运动会的时刻，外资客户缺乏，整体出租率仅有20％，持续了将近一年，直到2009年第二季度才改善。
　　阿波罗本身现金流并不充裕，2009年底现金和现金等价物仅有二百万人民币左右，但以公司规模大小及与同业相比，现金流尚可。
　　2009年财务比率：
　　短期偿债能力：流动比率＝2.41，速动比率＝2.41
　　营运能力：总资产周转率＝0.64，无存货周转率，仅有年平均出租率＝85％
　　财务杠杆：负债比率＝0.29
　　盈利能力：毛利率＝34.8％，净利率＝13.8％，净资产收益率＝10.0％
　　阿波罗整体财务稳健，盈利能力强，但在整体发展上一直是处于被动阶段，哪里能开新点就往哪去，高阶管理层对于整体的发展方向及战略并无概念及想法。在现今竞争越来越激烈的市场上，倘若仍然以单点单区域作为发展道路，而不能以高视野角度来思考，势必会被淘汰出局。
　　1．3公司面临问题与挑战
　　商务中心能否发展，答案是肯定的，在美国2亿多的人口，商务中心就有1000家以上，而在中国13亿的人口，商务中心就仅有400家左右。就市场容量来看，成长空间非常大。而阿波罗目前首要遇到的问题是什么样的商务中心盈利模式适合中国？商务中心这一行业已经问世近四十年，发展起源于商业贸易往来自由热络的欧美国家。虽然在本质上是属于房地产行业的写字楼租赁业务，但以其盈利模式来看更近似于服务业。而在中国这样一个国情、习惯截然不同的地方，是无法将国外的作法全盘引入，那什么样的经营模式，才是适合中国的呢？
　　其次，商务中心行业当中一直存有一个根深蒂固的概念，客户近70％以上定源自于国外。在80年代，这样的一个概念或许是对的。但中国经过改革开放三十年，在经济发展上已经成为世界第三大的经济体。如果不能重视本国市场的客源，势必将被市场所淘汰。
　　商务中心发展首重地点，其次为楼宇外观，最后是服务。然而在中国，服务意识仍然相当薄弱，主要原因有下几点1．自我意识强烈，以我为尊思想。2.市场意识淡薄，对客户真实需求的分析了解不足，而是想当然地提供了一些订制的产品和服务。不能在思想意识上以客户为中心提供以人为本的服务。3．危机意识欠缺，由于劳动合同法的制定过度保护劳工群体，使得员工只重视个人心情，不重视客户感受。
　　最后，在市场竞争白热化的阶段，如何使用新的技术创造新的服务以维持竞争优势，同时加强阿波罗的核心竞争力与同业形成差异化，也是亟需面对的挑战。

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