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日期：2023-01-06 阅读量：0次 所属栏目：企业管理论文
国企管理模式的改革与探索（１９７８～１９９２年）
国企管理逐渐脱离单一的计划模式,在顺应国家扩权让利改革的同时,开始深入思考企业与国家、企业和职工的责权利关系,逐渐关注企业与市场和消费者的关系
这一时期的国企改革,是在坚持计划经济为主、市场为辅的前提下,政府向企业放权让利,扩大企业经营自主权和市场调节的范围。为此,国家重点采取了五项改革措施,即扩大企业自主权、经济责任制、两步利改税、承包经营责任制和转换经营机制。
五大改革措施
扩大企业自主权。扩大企业自主权,是在维持计划经济体制基本框架的前提下,通过调整国家与企业之间的关系,赋予国有企业更多的经营管理权限,增强企业活力,调动员工积极性。1978年10月首先在四川六家企业中进行扩大企业自主权的试点,1981年开始在国营工业企业中全面推广,使得企业在财务、人事、产品生产与销售等方面拥有了更多的自主权。
经济责任制。扩大企业自主权是为了解决国家与企业之间的利益分配关系,但是国家与企业之间的责权关系并没有涉及,职工与企业的责权关系同样没有涉及。为了明确国家、企业、职工之间的责权利关系,1981年国家开始在工业企业中逐步实施经济责任制。在《关于实行工业经济责任制若干问题的意见》中明确提出,工业经济责任制是在国家计划指导下,以提高经济效益为目的,实行责、权、利紧密结合的生产经营管理制度。经济责任制调整了国家、企业与职工的利益关系,在一定程度克服了“大锅饭”的弊端,调动了员工积极性。www.lw881.com但是,以利润分成为主要内容的经济责任制,造成企业把经济利益看得过重,难以和国家的资源有效配置和经济结构调整结合起来,甚至造成企业盲目扩大员工收入的倾向,由此引发了物价上涨、经济秩序混乱等一系列问题。鉴于此,1982年年底,工业企业经济责任制基本就停止实行了。
两步利改税。利改税的出台,是为了纠正以利润分成为主要内容的经济责任制的弊端。利改税改革分两步进行,即通常所说的两步“利改税”。第一步,1983年6月开始采取利税并存的制度,即在企业利润中,先征收一定比例的所得税和地方税,然后对税后利润在国家和企业之间再次进行分配;1984年10月,开始实施第二步利改税,即将第一步利改税中的上缴利润也变成上缴税收,从而实现国有企业以税代利的改革。
承包经营责任制。1986年,全社会逐渐认识到国企改革的关键在于所有权和经营权的分离,于是在1987年开始推行承包经营责任制,坚持“死包基数、确保上交、超收多留、歉收自补”的原则。在随后的1988年和1989年,国家多次发文以规范和完善这一制度。为了配合承包经营责任制,国家还先后推行了厂长(经理)负责制、横向经济联合与企业集团等改革措施。
转换企业经营机制。实质上是对扩权让利的延续,旨在进一步扩大企业自主权。1992年,国务院颁布《全民所有制工业企业转换经营机制条例》,进一步明确了企业转换经营机制的目标,就是要让国有企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产和经营单位,成为独立享有民事权利和承担民事义务的企业法人,还明确了企业的14项经营自主权和企业自负盈亏的责任。
这一时期,国企管理开始逐渐脱离单一的计划管理模式,在顺应国家扩权让利改革的同时,开始深入思考企业与国家、企业和职工的责权利关系,逐渐关注企业与市场和消费者的关系。
总体上讲,国企管理改革的探索主要集中两个方面:经营自主权方面,国家推行放权让利政策,那么国有企业该如何利用经营自主权,尤其是面向市场、适应市场?经营承包方面,国家推行经营承包责任制,企业该如何推行?
扩大企业经营自主权
1984年国务院颁发了《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》,从生产经营计划、产品销售、产品价格、物资选购、资金使用、生产处置、人事劳动管理、工资资金使用、联合经营等十个方面放宽了对企业的约束和限制,扩大了企业经营管理权限,这就是著名的“扩权十条”。
【案例】福建55名厂长呼吁“松绑”
1984年3月24日,福建国有骨干企业55位厂长的呼吁书《请给我们松绑》在《福建日报》全文刊登,成为国营企业改革史上一个标志性事件,甚至一度把这一天命名为“中国企业家活动日”。
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在呼吁书中,55位厂长提出至少要给企业五条权力。第一,工厂正职由上级任命,副职由厂长提名上级考核任命,其余干部统统由企业自行任免,上面不要干涉;第二,干部制度要破除终身制和铁交椅,实行职务浮动,做到能上能下;第三,企业提取的奖励基金,企业有权自行使用,上面不要干预;第四,在完成国家计划指标的情况下,企业自己组织原料生产的产品,允许企业自销;第五,改革企业领导制度,试行厂长负责制,扩大厂长权力。
国家在1978年底就推行了扩大企业自主权的试点,并于1981年在国营工业企业中全面推广。1983年的这封呼吁信从另一个侧面说明:扩大企业自主权,无论是在放权的范围上,还是在具体的落实上,效果并不令人满意。在呼吁书的推动下,国务院不久就颁布了《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》,提出了著名的“扩权十条”。两年后,实施“厂长(经理)责任制”。
随着生产经营计划、产品销售等权利的下放,国有企业开始按照市场的需求安排计划和生产,面向市场进行销售。比如,企业开始关注产品质量、生产成本、市场需求、竞争状况等经营问题,逐渐从生产型企业转向生产经营型企业。
同时,逐渐关注扩大再生产及技术改造。扩权后,企业可以从利润中提取部分企业基金,用于企业自身发展的需要。于是,大部分国营企业开始技术改造和革新,并根据市场需求扩大再生产能力,由此企业的生产经营逐渐好转。比如,一些试点企业主动开展市场调查和市场预测,调整产品结构,截长线补短线,提高质量,增加品种,使生产更好地适应社会和市场地需求。
【案例】步鑫生:一个有独创精神的厂长
1983年11月,《人民日报》头版载文《一个有独创精神的厂长——步鑫生》。这是一篇关于浙江海盐衬衫总厂厂长步鑫生改革事迹的长篇通讯。由此掀起了“步鑫生热”,步鑫年也成为当年度最耀眼的企业明星,让当年略显沉闷的改革氛围为之一振。
步鑫生在海盐衬衫总厂的改革,就是把国家放权让利的改革精神贯彻到企业经营管理中的一个缩影。比如,他克扣一些不勤快工人的工资,甚至还开除了两个工人;他在厂里搞奖金制度,打破“大锅饭”;他突破商业包销体制,开始自主生产衬衫,派人常住上海,研究市场信息,根据市场需求开发出了“双燕”牌男女衬衫、“三毛”牌儿童衬衫和“唐人”牌高级衬衫等产品,迅速占领了市场。
在媒体的宣传下,步鑫生后来也总结出一些改革的经验。比如“日算日结,实超实效,实欠实赔,奖优罚
劣”的分配原则;“人无我有,人有我创,人赶我转”的生产方针;“生产上要紧,管理上要严”的管理思想;“靠牌子吃饭能传代、靠关系吃饭要垮台”、“谁砸我的牌子,我就砸谁的饭碗”的经营思路等。
“步鑫生神话”一时间成为国有企业学习的榜样,国家也大力推广“步鑫生经验”,再次掀起了扩大企业自主权、打破“铁饭碗”的改革热潮。
在用工制度方面,企业引入社会化用工。改革之前,劳动人事由国家直接管理,企业无权自主用人。扩权之后,企业有了一定的论文联盟http://用人自主权,开始按照企业工种的实际需要,自定标准向社会公开招工。
同时,实施人才竞争机制。一些中小企业采用了招标选任的方法,经营管理者实行干部选聘制,普通职工实行工人组合制,推动了企业人事劳动制度的改革。
企业激励机制逐步建立。实施扩权让利后,企业可以自留部分利润,企业也有权根据利润留成情况发放奖金。于是企业不再是干好干坏一个样,职工也不再是干多干少一个样,极大的调动了企业和职工的积极性和创造性。
经营承包制改革
国有企业开始根据政策规定和企业自身特点,有条件地实施承包经营责任制,并在实施过程中,形成一些好的经验和方法,其中最著名的当属首钢的承包制经验。
【案例】首钢承包制试点
1979年,国家经委、财政部等有关部门联合发出《关于在京、津、沪三市的8个企业进行企业管理改革试点的通知》,其中就有首都钢铁公司。在成为试点之后,首钢推行了新的管理法,即“三个百分百”:每个职工都必须百分之百地执行规章制度;出现违规违制,都要百分之百地登记上报;不管是否造成损失,对违规者要百分之百地扣除当月全部奖金。由此,企业的生产秩序迅速恢复,工人积极性被激发出来。随后3年,首钢利润平均增长了45%,上缴国家利润平均增长了34%。
1982年,首钢再次成为承包制的改革试点,采取了“上缴利润递增包干”的承包方案:以1981年的上缴利润指标为基础,逐渐递增7.2%,包干时间为15年;根据企业实际情况,选择企业留利的使用方向和比例;奖金与利润递增率挂钩;利用利润留成提取的奖励基金调整部分职工工资,实行内部工资制。
“上缴利润递增包干”的承包方案实施后,全厂职工劳动积极性全面调动,生产效率不断提高,在全国引起了巨大反响。
实行厂长(经理)负责制。扩权之后,在厂长(经理)、党委会、职工代表大会三个主体中,厂长(经理)的权利提升到前所未有的地位,管理委员会成为厂长(经理)的参谋机构,党委会的监督制约作用逐渐淡化,职工代表大会更是形同虚设。厂长(经理)负责制,对扭转“大家负责等于大家都不负责”的局面,起到了积极的作用,但为以后的企业领导机制改革埋下了隐患。
企业兼并与企业集团。随着企业承包制的推广,横向经济联合逐渐发展到企业兼并和企业集团的模式。但由于受到“三不变”原则(所有制不变、企业隶属关系不变、财政上缴渠道不变)的限制,这一时期的企业兼并实际上难以实现深度联合,更谈不上整合,结果必然是有集团之名无集团之实。在企业兼并的基础上,开始对一些长期亏损、资不抵债的企业实行破产。
【案例】“承包英雄”马胜利
1984年,石家庄造纸厂已经连续3年亏损。年初上级下达了实现17万元利润的指标,无人敢应。马胜利作为当时厂里的一个业务科长,出人意料地提出由他承包造纸厂,年底上缴17万元利润,完成上级指标,一时引起轰动。在石家庄市领导的支持下,马胜利承包了造纸厂,当年就让亏损的造纸厂实现赢利140万元,第二年赢利280万元,第三年赢利320万元,创造了所谓“一包就灵”的改革神话。
1987年,马胜利宣布成立“中国马胜利造纸企业集团”,计划在全国20个省市承包100家造纸企业。在不到两个月的时间内,马胜利就对27家造纸厂实行了承包。
但是,马胜利的失败就像他的成功一样,来得异常迅速。不到一年时间,马胜利在各地承包的造纸厂相继出现亏损,甚至有一些企业提前中止了承包合同。
究其失败的原因,现在来看,关键在于马胜利的承包带有太强的随意性,没有任何的资源整合,没有任何的管理、人才和技术的输出,更没有集团化的战略思维。而这些失败因素,也正是那个年代企业兼并、成立企业集团的弊端所在。
承包过程中的风险机制。在承包过程中,国有企业也开始萌生风险意识,采取规避风险的相关措施。比如,一些企业采用了全员抵押承包的方式,从经营者到普通职工,根据承担责任的大小,分别以工资、奖金及交纳不同数额的抵押金作为风险基金,从而实现国家与企业、企业与职工之间的责权利对等,在一定程度上避免了承包制对企业和国家带来的风险,也从客观上调动了员工的积极性和责任心。
