人力资源管理者如何应对“工作倦怠”

　　

　　 进入21世纪，经济的全球化和新技术的发展，企业经营方式和信息交流过程发生了根本性的变革，社会的竞争日趋激烈而迅速，国际劳工组织（1994）指出“世界正变成紧张的世界”，可预知的工作方式发生了根本的改变，很多职业普遍具有较高的科技含量、较复杂的职业技能、较快速的知识更新，同时也需要良好的人际网络支持。并且随着组织结构扁平化趋势，企业员工的晋升空间越来越小，来自与职业的挫折感越来越强烈，大多数人都有不同程度的不安全感和对未来的难以掌控感。这种不安全感和缺乏对未来的预测性，成为企业员工最重要的压力源之一。当个人无法处理这些压力问题时，个人在身体和心理上就会出现很多负面的症状，其中被广泛讨论的就是工作倦怠问题。工作倦怠成为上班族的头号大敌。同时工作倦怠也成为人力资源会议上讨论的主要议题之一和人力资源管理者面临的工作难题。

　　 一、工作倦怠的概念

　　 工作倦怠(job burnout)，又称“职业耗竭”、“工作枯竭”等，通常被认为是应对工作压力的特殊表现形式。在众多定义中，Christina Maslach的定义得到广泛认可。Maslach (1981) 把倦怠描述为一种身体、情感和精神的衰竭状态，特点是身体的损耗和持续疲劳、无助感和绝望感、消极的自我概念，以及对工作和生命的消极态度。并提出了倦怠的三个维度:情感衰竭、去人格化(或愤世嫉俗)和失效感。情感衰竭是指由于工作的情感要求而带来过度疲劳的感觉，代表了倦怠的个体压力维度。去人格化表现为以一种消极的、否定的态度和冷漠情感去对待同事或工作对象，甚至冷嘲热讽，代表了人际环境维度。失效感则表现为个体对自己工作的意义和价值的评价降低，,自我效能感降低，积极性丧失，代表了个人评价维度。

　　 二、从人力资源管理角度探讨工作倦怠的一般成因

　　 1.人员配置

　　 人员配置最大的目的，就是做到个人与工作的匹配，这是形成工作积极性的最大动力。个人与工作的匹配，一是量的匹配，另一个是质的匹配。量的不匹配和质的不匹配都会导致工作倦怠。量的不匹配指工作量不足或者超负荷，工作量的不足容易使人无所事事，消磨意志；而工作量的超负荷，又容易使人无法在工作时间内完成任务，造成非自愿的长期加班，使人身心疲惫。质的不匹配指个人气质、性格、能力、经验、人力资本的积累与工作要求不匹配，个体如果从事不适合自己个性的工作，就很难有成就感，久而久之，会产生厌倦心理最终导致工作倦怠。

　　 2.薪酬的公平性

　　 薪酬的公平包括内部公平和外部公平。员工既关心在组织内部的薪酬高低同时又关心与外部同行业、地区的一致性。决定薪酬的过程和薪酬结果是否公平也会影响员工对公平的判断。个人对企业薪酬设计的认可程度，将对他们是否接受结果产生重大影响。一旦个人认为企业的薪酬设计无法达成内部公平性，或外部公平性，就会对薪酬的公平性产生怀疑，进而对薪酬结果产生怀疑。美国学者亚当斯在公平理论中指出，如果个人觉得自己所得的报酬无法与自己能力、经验及人力资本的积累、工作的投入成正比，或者个人觉得自己所得报酬比社会上相似工作的薪酬低，或者自己的投入产出率（所获得的报酬?M个人投入）低于其他员工就会产生不公平感。不公平感的长期积累，将会导致其对工作意义的模糊，最终导致工作倦怠。

　　 3.绩效考核

　　 绩效考核一般与个人的收入、晋升、培训挂钩，是奖惩的依据之一，具有激励功能。它能使个人体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意度。因此，绩效考核的公正性和可接受性，对个人的心理感受有直接影响。绩效考核带来的不良感受，会使个人不仅仅是对绩效考核本身，而是对企业本身和工作本身产生不公平感和疏远感，进而认为工作是产生不公平的根源，离开自己的工作结果会更好，对工作的忽视和松懈，会造成个人工作积极性降低、工作满意度下降，不满情绪郁结，久而久之产生工作倦怠。

　　 4.职业生涯管理与员工职业发展

　　 通过职业生涯管理，员工可以认识到自身的兴趣、价值、优势和不足，获取公司内部有关工作机会的信息，确定职业发展目标，制定行动计划，以实现职业发展目标。职业生涯管理的缺乏，如缺乏明确的职业发展目标，容易使人找不到努力、奋斗的方向，因而对工作失去兴趣，丧失斗志，产生迷茫情绪等。职业发展，包括工作安全感、提升、调换和发展机会等。员工在没能按照期望的进度提升的情况下，会产生发展无望的想法，进而对工作失去兴趣，丧失工作动机；在提升到超过个人能力的工作岗位的情况下，员工无法应付现在的工作，受到他人和上级的负面评价，对工作和自己失去信心，担心辜负组织的信任和提拔，害怕受到同事的嘲笑，产生很大的心理负担，进而对现在的工作产生恐惧和厌倦。

　　 5.职业动机方面

　　 职业动机包括三个方面：职业弹性，指雇员处理影响工作问题的能力大小；职业洞察力，指雇员对自己的兴趣、优势和不足的认识程度，及这些认识如何与职业目标相联系；职业认同感，指雇员对其工作中个人价值的认可程度。职业动机的缺乏或者是不足，直接影响个人的工作表现：问题得不到及时准确地解决，导致对工作失去信心；缺乏发展方向，在自己的职业发展道路上容易迷失自己，看不到职业顺利向前发展的前景，工作积极性降低；无法认同个人价值，感受不到对组织的价值和重要性，觉得自己的工作毫无意义，导致对工作失去热情，产生负面态度，这些因素的积累导致工作倦怠。

　　 三、应对工作倦怠的人力资源管理手段

　　 1.做好工作岗位分析，实现人岗合理配置

　　 哈佛大学公共卫生学院教授、组织心理学家大卫?加维奇博士认为重燃员工的工作热诚与激情的方法，应该从重新审视岗位描述开始。如果员工产生工作倦怠的原因是由于企业管理混乱，工作职责不清，人力资源管理者应从业务流程梳理开始，重新进行工作分析。如果企业没有规范的业务流程的话，也不妨在工作分析之前建立规范的业务流程标准文本。

　　 业务流程是由输入、处理过程和输出构成的，输入是流程上一环节的结果，同时构成本环节的客户需求，处理过程和输出构成了岗位的工作内容。对每个节点进行分析的过程就是确定各岗位工作内容的过程。对节点分析的内容进行汇总，则构成了岗位职责。同一岗位可能参与到多个相关流程之中，将企业流程中涉及到某一岗位的所有节点的工作内容汇总起来就构成了该岗位完整的职责。同时，人力资源管理者在进行业务流程梳理和工作分析的时候，一定要与员工进行充分的沟通，让员工参与到业务流程梳理和工作分析中来，邀请员工参与讨论和制订他所在岗位的岗位描述。这样既能帮助HR更好地完成岗位描述，同时也了解员工的职业发展空间。人力资源管理者还可以问一问员工，他们最想做什么工作。最好让员工知道，要提升到理想的职位做自己想做的事情，他们还需要什么样的经验、技能和知识。这样，既明确了工作职责，同时又帮助员工进行了合理的职业规划，为他们设立了工作目标。对工作进行重新设计和安排，将负担过重的工作适当减轻，由多人分担；将过于枯燥的工作进行工作扩大化和工作丰富化，增加工作内容、赋予更多责任，使员工感受到工作的趣味性和意义性；改善工作的物理条件，如有些企业为此设置了放松室、发泄室、茶室来缓解倦怠；实行更为灵活的工作时间和休假制度。同时，组织也应根据员工的兴趣、能力、偏好等因素将员工与岗位相匹配，让适合的人做适合的工作。

　　 2.职业生涯规划与工作倦怠

　　 为员工设置不同的职业路径。职业路径是企业为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。它在帮助员工了解自我的同时也使企业掌握了员工的职业需要。职业路径指明了企业内员工可能的发展方向及发展机会。良好的职业路径设计，一方面有利于企业吸收并留住最优秀的员工，另一方面也能激发员工的工作兴趣，有效降低离职率。例如，华为公司为员工职业路径设计两条线：一条是专业线，一条是管理线。管理阶梯从项目经理――部门经理――总监――副总裁――总裁五个等级；技术阶梯分为五级，1-3级之间差别不是太大，但4-5级之间差别较大，而且各级内也分为多个小的级别。同为高科技企业的中兴公司为员工职业路径设计三条线，其中管理人员走的可能性更高。

　　 扩展领导人培养计划。许多高管人员都认识到了领导人继任梯队的不足。随着企业重组和组织结构扁平化，过去的职业发展道路已经不复存在，员工也无法在自己的工作中积累所需的领导技能。解决此问题的办法就是拓宽领导人培养计划的范围，这样既能让职业中期的经理们重新恢复活力，又可以为领导人才梯队补充后备力量。美国的独立蓝十字保险公司从排名最前的600名员工中选出1/3（大部分是中年期员工）参加领导人培养计划。该计划侧重于个人发展和从实践中学习，包括在沃顿商学院开办为期一周的研讨班、进行个别指导、制订职业发展规划，以及参与一个重要的业务项目。目前该公司正在考虑为参加过这项计划的员工再设立一个研究生课程，让他们继续进修。公司还尝试扩大计划的覆盖面，为修完课程的员工安排新任务，让他们接触到更多的业务领域，从而在培养计划结束后保持后劲。

　　 3.用人制度与工作倦怠

　　 在组织中建立动态的用人制度。建立能上能下、能进能出的用人机制，让能者上、平者让、庸者下，营造优秀人才脱颖而出的良好氛围，调动员工特别是核心员工的工作热情。企业要建立一种绩效导向的文化氛围，就必须把人力资源管理相关制度――岗位安排、工资报酬、职位提升、降级、降职及解雇等看成是企业真正的“控制手段”，建立科学合理的绩效机制下的严格奖惩，通过企业的各项决定向企业中的每一个成员表明，企业真正需要的、重视的、奖励的是什么；企业不提倡、不赞成的是什么。

　　 同时，企业应该对员工的工作目标给予重视，对他们所做的工作给予反馈，并帮助其成长，当员工知道自己的工作表现优缺点在哪里，绩效管理也就成功了一半。其它除了文件的记录、分数的评核等外，绩效管理制度还要与企业的培训、晋升、薪酬连接起来。因而，要想绩效管理取得明显的效果，企业必须自上而下针对绩效管理问题加强培训、及时沟通。

　　 4.EAP计划与工作倦怠

　　 很多公司，特别是像世界500强中的一些著名的公司，都采用员工帮助计划(Employee Assistance Program．EPA)减轻员工的职业倦怠。员工帮助计划是一种综合性的管理方法，包括为员工提供个人的咨询和指导、在组织内建立和发展一些能使员工保持轻松和新鲜感的服务项目、组织各种健身项目、营养项目、家庭援助计划等。员工帮助计划的内容大体分为三类：一类是以为员工提供信息为目的的，并不直接减轻员工的倦怠情绪，例如利用午餐时间为员工做如何应对倦怠情绪的讲座；第二类是让员工参加一些活动，改变其生活方式，例如一些体育和娱乐活动；第三类主要旨在建立一种环境，帮助员工将健康的生活方式保持下去。在管理中我们习惯与依赖于采取物质方式来激励员工。但效果有时往往并不理想，对许多员工来说，他们面临的是心灵的困惑，而物质奖励制度是无法完成解决这种高层次问题的。一些跨国公司较早地开始关注员工压力和心理方面的问题。通用电气、IBM、思科、朗讯、可口可乐、三星等公司都实施EAP服务，国内的企业也开始重视企业心理服务的内容。西安杨森、联想集团等企业聘请心理学专家，为职工心理把脉，开展各种各样的员工心理培训计划。精神福利不仅可以给企业带来巨大的经济效益，还能带来许多的非财务收益，如提高留职率、提升员工士气、改善组织气氛；建立尊重员工价值、关心员工困境的文化；帮助企业更好地应对业务重组、并购、裁员等变革带来的心理危机……而这些正是企业管理渴望达到的目标。对于个人来讲，精神福利不仅能够使他出色地完成自己的工作，而且还能够保持良好的生命状态，从工作中收获幸福和快乐，使得生命的意义得到完美的诠释。

　　 克服工作倦怠需要人力资源管理者和员工共同努力，要不断调整对待工作的态度和心态，制定合适的工作目标，培养积极乐观的心态。作为企业的管理者，应该密切关注并及时预防和发现员工，尤其是骨干员工的职业倦怠现象，否则，不但员工对企业的贡献度降低，也很容易演变为显性流失。适时调整管理的理念，使管理的制度更加体现人性化。

　　

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