浅谈高职院校人力资源管理中的激励问题

　　目前，高职院校在我国已经逐步发展为高等教育中的一项重要的组成部分。因此，采取何种方法来提高高职院校人力资源管理效率已经成为了教学部门所面临的一项重大课题。

　　1 激励机制建立的总体思路

　　建立高职院校教师激励机制，是指学校为实现其目标而根据教师的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到学校利益和个人利益的一致。建立科学有效的激励机制应包含以下几部分内容：第一，建立激励机制的出发点是满足教师个人的外在性需要和内在性需要。第二，建立激励机制的最终目的是为了实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的一致。第三，建立激励机制的核心是分配制度。分配制度将激励因素与目标体系联接起来，即达到特定的组织目标（即绩效标准）将会得到相应的奖酬。第四，决定激励机制运行是否富有效率的是机制运行所需的信息，信息沟通需贯穿于激?罨?制运行的始末。第五，激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到双赢。

　　2 激励模式

　　2.1教师是否努力工作及努力程度不仅取决于奖酬对个人的价值，而且还受到教师对达到既定绩效的期望值的影响。奖酬对个人的价值即激励价值，指教师对自己所从事工作和他们对自己努力工作所获得的奖酬的价值看得多重。期望值，指教师个人期望做出努力后可能获得奖酬的概率。

　　2.2教师实际所达到的绩效不仅取决于其努力程度和个人素质，还受其他诸多因素影响，如对所承担任务的认识程度、环境限制等。

　　2.3教师所应得到的奖酬应以其实际达到的工作绩效为价值估计标准，尽量剔除主观评估因素。其中，奖酬包括两个方面：（1）内在奖酬，即通过工作本身来满足教师的自我实现需要或其他较高层次成长需要的奖酬。（2）外在奖酬，即由学校控制的奖酬，如工资、提升等，这类奖酬常用来满足低层次需要。

　　2.4教师对所受的奖酬是否满意及满意程度如何，取决于他对所获得奖酬的公平感。

　　2.5教师的满意程度反过来影响以后的奖酬对个人的价值，即满意程度越高，奖酬对个人的价值就越大；同样，工作绩效也会影响今后做这件工作的期望值，即经过努力达到一定绩效则会使期望值增大，反之亦然。

　　2.6新的激励价值（奖酬对个人的价值）和期望值又会重新调整教师的努力程度，教师的行为是在多因素相互联系又相互影响中循环往复进行的。

　　3 激励方法和途径

　　3.1通过提高奖酬对个人的价值提高激励水平。工作和奖酬对个人的价值越大，激励教师积极性的作用就越大。许多高职院校师资管理工作者在师资管理过程中常发现这样的现象，学校从有限的教育经费中拨出一定金额用于师资培养，而不少青年教师取得高学位后往往以各种理由另谋高职，使学校师资培训计划落空，还有部分大学教授在晋升教授之前能保持较好的工作状况，而一旦晋升后，则出现工作动力不足、热情不高的情况。为解决这些具体问题，我们至少可从两个方面入手。一方面要做好宣传工作，提高广大教师对所从事工作价值的认识程度，激发他们对本职工作的热爱；另一方面，根据需要的多层次性和多样性的特点，奖酬也应多样化并因人而异。

　　3.2通过树立目标，激发期望心理来提高激励水平，即采取目标激励法。目标激励，是运用激励目标，刺激人的需要，激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力为实现所追求的目标而努力的过程。有关目标设定的研究表明，设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。目标的设定应遵循以下原则：（1）挑战性原则，即目标要有一定的难度，目标太低激发不了积极性。（2）可及性原则，经过努力是可以达到的，目标太高奋斗无望则产生不了作用。（3）客观性原则，目标要有数量质量指标表示，以便考评和检验。（4）民主性原则，经过民主制定目标，容易被人们理解接受变成自觉行动。（5）个人目标与学校目标相一致的原则，个人目标与学校目标相一致是目标激励的最终目的。学校在评定职称、进修、考核等教师关注的热点问题上，就要恰当地提出对个人科研水平、教学质量以及学历的要求作为个人的奋斗目标，从而达到学校总体目标的实现。

　　3.3通过提高期望值，从而提高激励水平。其一，提高达成一定绩效的期望值。一方面，学校可有计划地选送优秀青年教师进修，提高他们完成教学、科研创新的能力；另一方面，尽可能地给教师创造良好的工作条件，为教师顺利完成工作任务扫除障碍。其二，提高从绩效到奖酬的期望值。严格履行按绩给酬的原则，绩效评定要客观，奖酬制度要兑现。

　　3.4通过提高教师公平感，从而提高激励水平。首先，要有公平客观的评价标准。要避免教师评价不公现象及其引发的负面效应，在评价中严格按标准行事。其次，要保证评价过程公平、公正、公开。第三，评价结果的及时反馈。缺少反馈的考评是没有起到激励作用的。第四，待遇跟成绩挂钩，奖罚公平合理。在坚持按劳给酬、多劳多得的分配原则的基础上，可引入干部聘用竞争上岗、教师职务聘任制、专业技术职务阶段确认制度及分配制度上的绩效浮动工资等竞争机制，使教师在公平竞争中求生存求发展，从而激励其奋发进取。

　　3.5教师参与决策是对其最大激励。现代管理心理学的调查表明，在一个团体中，通过民主的方法讨论决定问题，总比少数人无视团体的存在独断专行地做出决定，能更多地获得该团体成员的关心和支持。一方面可增进领导和教师之间的了解，创造出一种相互信任的心理氛围，教师们会产生满意感、归属感。另一方面充分利用高职院校教师这个独有的智力资源，是学校管理决策正确合理的必要条件，同时正确合理的决策本身就是一个激励源。让教师真正参与学校管理，参与重大决策，满足教师受尊重和信任的需要，证明他们不仅仅是执行学校任务的工具，而且也可以是影响学校全局的主人，体现教师在学校事务中的主人翁地位，从而更激发他们的工作热情。

　　3.6教师参与决策的方法有。（1）教代会形式，参与学校大政方针的制定。（2）征求意见制，在学校重要问题做出决策前，广泛听取教师意见。（3）直接对话，在对话中释疑、沟通。（4）国外成功经验：成立教授委员会，参与学校管理。“教授委员会”由该院所有正教授组成，院长担任委员会主席。教授委员会实行表决制，委员们拥有对学院发展方向、发展规划、专业设置、人才引进等重大事项的决策权；同时还有反映师生呼声、维护师生合法权益以及对学院各项管理工作和决策建议、批评和监督的权利。“教授委员会”是专家治校、民主治校的有益尝试，它集中了学校各专业各学科最前沿的专家教授群体的智慧，有利于学校、学科的发展。

　　4 结束语

　　利用激励措施的手段来提高高职院校人力资源的管理效率是一个循序渐进的过程，相关人员必须要根据学校的实际情况对激励机制进行科学合理的调整和更新。只有这样，才能够使其效果充分地发挥出来，从而促进我国高职院校健康稳定的发展。

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