企业并购重组中人力资源整合策略研究

　　中图分类号：F241.2 文献标识码：A

　　1.理论基础

　　1.1 全面风险管理理论

　　全面风险管理理论由2004年6月出台的巴塞尔新资本协议提出。为我国商业银行的风险管理提出了一些先进的理念和方法，其实施过程对商业银行的风险管理政策、流程、组织架构、内部授权等制度环境进行了大的变革，国内商业银行开始扩大到操作风险，并制定不同的管理措施。

　　不良资产处置和资产保全风险问题大多出现在操作层面。《新巴塞尔协议》介绍了基本指标法、标准法和高级计量法。有了上述方法，商业银行开始越来越多地采用债转股、资产证券化、申请企业破产重整、打包出售和委托处置等新方式处置不良资产。

　　1.2 虚拟资本保全理论

　　该理论中虚拟资本主要指短期商业票据、公司债券及公司股票等有价证券。作为有价证券，该类虚拟资本与公司的经营状况密切相关，当公司经营状况良好时虚拟资本价值增长，反之当公司经营状况不佳时虚拟资本价值降低。债权银行普遍采用的债转股、以股抵债等方式进行资产保全，即运用了该理论的研究成果。

　　一般而言，虚拟资本与实际资本共同组成企业资本，同样不同资本在不同市场中交易，虚拟资本的交易市场一般称为证券市场。而虚拟资本的价格与公司的实际经营状况密切相关。如股票市场中，上市公司的股票价格与公司财务数据密切相关，一些关于送股、配股等消息能够影响股票价格的变动，而股票价格的变动最终影响公司市值的变化。而债券市场中，如果上市公司股东做出有损债权人利益的决策，则债权人会通过提高利率甚至提前结束债务关系等手段对债务人施压，如果最终对上市公司产生负面影响则上市公司股票价格随之变动，最终影响上市公司市值。

　　1.3 无形资本保全理论

　　针对目前关于无形资产的定义，无形资产主要包括：企业制度、企业架构、企业声誉、知名度、品牌及核心技术、人才、专利等相关内容。无形资产具有增加企业资产总量，提高企业资本市场价值的作用。当无形资产资本化后即便为无形资本，当上市公司面临破产危机时，若能够成功重组则无形资本得到有效保护，而当上市公司卖壳失败或重组失败时企业的无形资本会遭遇价值折损，甚至某些企业出现无形资产价值为零等状况。鉴于无形资本对于企业的重要性，目前越来越多针对无形资产保全进行理论研究。

　　1.4人力资本保全理论

　　人力资本理论最早由美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立，从此根据时代的发展，逐渐延伸出人力资本保全理论。该理论认为，人的智慧和技术是企业的核心资本。对于一般的企业而言，通过对人力资本的投资可以获取高额收益，例如目前国内外众多大型企业通过雇佣职业经理人对企业进行管理。在企业经营中，人力资本的所有者与企业所有者已经成为?Q定企业发展的重要因素。

　　2. 顺鑫控股并购过程中的人力资源整合现状

　　2.1顺鑫控股并购的背景及概况

　　2.1.1北京顺鑫控股控股集团有限公司概况

　　北京顺鑫控股集团有限公司位于具有“绿色国际港”美誉的北京市顺义区，是集白酒、肉食品加工、农产品物流、房地产开发与水利建筑、旅游文化、医药药材、种业、金融、国际贸易等产业于一体的综合性大型企业集团。公司拥有一万一千名职工，大专以上学历8000余名，中级以上职称600余人。

　　北京顺鑫控股集团有限公司发起设立的北京顺鑫控股股份有限公司于1998年11月4日在深圳证券交易所挂牌上市，是北京市第一家农业类上市公司。公司先后荣获“农业产业化国家重点龙头企业”“中国500强”“中国制造业500强”和“中资食品上市公司50强”等荣誉称号。

　　面对国内外复杂的经济形势和挑战，公司上下深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕“三?五”战略目标和年初工作部署，抢抓机遇，以科学发展观为统领，全面把握国家扩大内需、加快经济发展方式转变的机会，推动产业结构优化升级，实现企业的快速发展。

　　结合公司当前发展实际，继续实施精细化管理，同时公司立足北京、布局京津冀、辐射全国，加快发展的广度和深度，延伸产业链条，开创全国市场。不断壮大规模，提高综合实力，同时提升创新思维，转变发展方式，加强科学管理。

　　2.1.2 北京绿洲锦绣园林工程有限公司概况

　　北京绿洲锦绣园林工程有限公司成立于1993年，系由全民所有制企业北京绿洲草业科技发展中心改制而来的有限责任公司，原名北京绿洲科技发展有限公司，2011年3月更名为北京绿洲锦绣园林工程有限公司（以下简称“绿洲锦绣”）。绿洲锦绣是一家集园林景观工程施工与养护、高尔夫运动场设计与建造、生态修复于一体的“国家城市园林绿化一级企业”和北京市中关村高新技术企业，并通过质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系认证，并具有城市园林绿化壹级资质。绿洲锦绣经过多年的发展，在园林景观建设、高尔夫球场建造、生态修复、立体绿化以及苗木、草坪和地被植物科研与生产等领域积累了丰厚的经验，为生态建设和美化人居环境做出了积极的贡献。

　　公司的建设与发展始终坚持以科技为先导，以人才为依托，以市场为导向，以诚信服务为宗旨，以发展创新为目标，不断引进和培养各类人才，已拥有包括博士、硕士人员在内的一支架构合理的管理团队和一批经验丰富、技术精良的施工人员。

　　2.2顺鑫控股并购的整合过程

　　在顺鑫控股并购绿洲公司之前，顺鑫控股对双方并购以后所能产生的协调效应进行了清晰的分析和判断，并进行精心的战略设计。整合开始时，顺鑫控股并没有急于进行全面的整合，而是保持了绿洲公司独立运营的模式，利用一定的时间和精力进行沟通，并购成功后，顺鑫控股对员工、客户、合作伙伴详细说明了交易将会在未来公司发展前景、产品质量和服务上的提升。 　　在并购过程中，顺鑫控股首先从容易整合的职能部门（财务部、法务部等）和容易形成协调效益的部门（项目部）入手，开启了整个并购项目。仅用不到两个月的时间，就基本完成这些部门的整合，确保了市场、客户、渠道和员工。

　　在管理层任命上，顺鑫控股选择年轻有为的80后干部作为并购后公司的一把手，并配备经验丰富的财务副总、人力资源副总。班子成员综合性的经验丰富，不仅熟悉顺鑫控股的工作理念和流程，而且有充足的业务知识积累，在并购后，公司日常业务开展得有声有色。

　　2.2.1 企业文化整合

　　企业文化整合的内容。企业文化整合应包括物质文化、社会文化和精神文化三个方面的整合。物质文化的整合是有形的，具体实物的文化进行整合，包括组织名称、标志、标准色、标语和口号，变化等。社会文化整合，即文化整合，包括规章制度的整合，行为准则整合和管理模式的整合等。精神文化整合，是最核心的企业文化的一部分，包括企业愿景、使命、价值观、经营理念和道德规范等。

　　企业文化整合的步骤。企业在并购后进行文化整合时，可按照以下步骤进行。第一步，对企业并购双方的文化进行文化评估，识别不同的企业文化特征，比较相互之间的文化差异。第二步，企业并购双方就并购后期望的企业文化达成一致。然后选择合适的文化整合模式，设计详细的文化整合方案。整合方案应包括物质文化、社会文化和精神文化三个方面的内容。第三步，制定沟通宣传计划，组织跨文化培训。只有得到双方企业认可的企业文化，文化整合才能称得上成功。因此，企业文化沟通对并购双方的融合非常重要。

　　顺鑫并购绿洲公司后的企业文化整合分析。从公司的文化背景来看，双方具有一定的相似性。但是并购双方之间还是存在着企业文化方面的差异，顺鑫控股收购绿洲公司后，顺鑫控股积极地营造大文化环境，强调求同存异、协同一致、和谐发展。绿洲公司积极地倡导、宣传和建设企业愿景和理念。顺鑫控股从显性文化整合做起，对并购后的绿洲公司进行硬件设施、工作环境改善和融合，为并购双方员工提供同一工作环境。顺鑫控股也非常注重隐性文化的灌输，从企业文化主题会议、员工团队活动建设等活动来融合并购双方之间的文化差异，增强员工积极性。

　　2.2.2 人才招聘与配置整合

　　人才招聘与配置整合的内容。企业并购后首要的人力资源工作就是人员的调整、裁减、充实和稳定。企业应在已确立的人力资源发展战略指导下，以新的组织结构为基础，应用能力素质模型为工具，对人才进行评估和甄选，做到新组织架构下的人岗匹配。具体来说，企业并购后需要从以下几个方面进行人才招聘与配置工作。

　　第一，高层管理人员和核心人才的保留。企业并购往往会涉及两个不同企业之间的人员去留问题，而被并购企业的高层管理人员以及核心技术人员作为企业的核心竞争力，能否完美保留对于并购企业的并购成败起着十分关键的作用。因此，在并购过程中，并购企业要通过多方面的途径，通过不同角度的体系建设来挽留高层管理人员和核心人才，从而使公司的并购真正做到双赢。第二，并购后的人员调配以及裁员问题。企业并购往往会造成一些经营业务的重复，企业通过部门合并、业务调整?泶锏浇档途?营成本的目的。因此，企业并购必然会产生人员裁减问题。为了稳定地处理人员调整，进行人员转移，企业需要建立一种公平、透明的人员筛选标准，避免被并购公司员工士气低落，影响公司正常运营。第三，人才招聘策略整合，确保对外一致的雇主形象。为了企业的持续发展，公司需要不断地从外部市场获得人才补给。因此，企业并购后的人才招聘策略非常关键，它涉及到人才的质量，新入员工的适应程度和团队合作效率。通常外部应聘者对被并购企业有企业运营效率低，没有发展前途等一系列主观印象。如何树立良好的雇主形象，吸引优秀人才加入公司对被并购企业来说是一大挑战。此外，对于招聘系统的整合、历史简历信息的转移也非常重要，它会影响到整个公司的招聘策略。

　　人才招聘与配置整合步骤。第一，根据并购后新的业务发展目标和组织架构，制定人力资源配置和规划需求。新的业务目标的确定意味着核心人才的确定，企业需要快速有效地对现有核心人才进行一对一的沟通，避免核心人才的流失。第二，澄清新组织架构下的部门职责和岗位职责，更新岗位说明书。对比新的岗位说明书，评估现有的人才质量和胜任能力情况，确定人才招聘需求。同时，审核现有的人才招聘策略、分析优、劣势，确定整合后的人才招聘流程。特别需要指出的是，在并购企业之间，需要建立统一的人才评估标准，应用这个标尺进行新岗位的人员甄选和调配，尽可能地做到使员工信服，减少摩擦。第三，执行新的人才配置计划，进行新岗位人员的调整和外部人才招募，确保人岗匹配。同时，该阶段还要与人才培训发展衔接起来。内部人才调配到新的岗位或者委以新的工作职责，都存在知识和技能上提升的需要，如何有效与培训衔接，确保内部员工对新岗位的胜任非常有帮助。

　　2.2.3顺鑫控股并购绿洲公司后的人才招聘与配置整合分析

　　顺鑫控股的人才招聘理念。内部培养：顺鑫控股每年只招聘刚毕业、没有社会经验的大学生，几乎很少招聘已有相关工作经验的人员。除了极少数确实需要一定社会工作经验和社会关系网络的职位，很少公开向社会招聘。招聘最好的人才：每年顺鑫控股都会举行多场校园宣讲会，招聘目标对象是国内外重点大学的优秀应届毕业生。这些毕业生都有优秀的学业成绩和丰富的社会实践经验，是公司未来管理人才的后备军。只招最好的人才是顺鑫控股的长期坚持的基本招聘策略。

　　全面评估：顺鑫控股优秀的雇主品牌为其每年吸引了上万的应聘者。公司设计了全面的人才评估方案，包括网申、解难能力测试和多重的面谈，其目的只有一个，就是全面了解候选人和公司文化、职位空缺的匹配程度。

　　绿洲公司的人才招聘理念。与顺鑫控股不同，绿洲公司更注重候选人的行业经验，当有职位空缺时，绿洲公司更希望从社会上获取有一定工作经验的专业人士，更注重招聘的效率和人才到岗周期，对于高级人才通常使用猎头服务。只有少数几个部门的培训生岗位会从校园招聘渠道获取人才。 　　并购企业要根据实际情况来进行人才招聘和配置的整合。并购后的企业通常会变得更加多样化，组织内有来自不同文化背景和价值观的员工。并购企业之间需要互相尊重不同文化背景的人才以及人才发展策略，从双赢理念出发，建立一系列符合多元化人才特点的人才招聘和配置制度为并购后获得整合的协同效应提供支持。顺鑫控股和绿洲公司并购后，对新组织进行了人才需求分析，重新设计了有效的甄选流程，建立相应岗位的能力素质模型，实现人岗匹配。针对原先人才招聘策略的差异，采用了不同的层级使用不同的人才招聘策略。使整个人才招聘策略以高效地支持企业运营为前提进行了全面的整合。

　　3.企业并购中人力资源整合原则及策略

　　通过顺鑫控股并购的案例分析，我们发现人力资源整合问题的出现既有市场环境和制度不完善因素，也有企业自身管理因素。顺鑫控股是众多并购企业中的一个典型案例，为并购企业今后应对和处理类似事件有着重要的启示作用。具体而言，上市公司并购过程中的人力资源整合应当有以下的思路和对策：

　　3.1坚持企业并购中人力资源整合原则

　　3.1.1 有效沟通原则

　　沟通决定了企业并购重组的成败，一个有效的沟通能够解决企业并购重组过程中人力资源整合的各个问题。因此，企?I在并购的过程中，应当时时做到以沟通为依据，以沟通为手段，以沟通为方法，一切经营和生产活动的制定和实施都建立在良好沟通的基础上，从而有效结合企业并购中人力资源整合的各个问题。

　　3.1.2 目标一致原则

　　并购企业在整个并购活动的持续过程中，并购动机导致的人力资源整合拥有不同的目标，而且人力资源整合的重点也是不同的：如果它是由并购企业获得一个特定的资产，如土地、设备等，人力资源整合将会更多地考虑裁员的员工；如果它是开展多元化业务，将想办法留住关键员工的企业并购，防止人才流失；如果这是一个横向并购，扩大生产规模，需要关注员工的团队，巧妙定位，并尽可能多地创造职位。目标必须是明确的，只有在特定的目标下，人力资源整合才可以获得良好的效果。

　　3.1.3 物质激励和精神激励相结合原则

　　收购或合并公司，因为目标企业员工的不理解，所以物质的东西是具有相对稳定性。但从长远来看，物质激励和精神激励的有机结合，两者密不可分，不容忽视，尽可能多的让员工可以留下来，尽量减少并购人力资源和振动的影响，增强企业员工的凝聚力和向心力。

　　3.1.4 合法原则

　　中国是一个法治国家，因此在中国的任何生产经营活动都必须做到“有法可依、有法必依”，而整个并购重组的过程由于牵扯巨大，更应当将合法作为首要的原则。在整个并购重组的过程中，应当一切以事实为依据，以法律为依据，使得公司的一切事务都建立在合法的基础上。

　　3.2强化稳定核心人力资源的措施

　　3.2.1与员工及时沟通

　　沟通是企业发展的桥梁，并购过程中应当加强及时沟通机制，在并购前后应当充分了解两个不同企业发展过程中的差异性以及员工思想的转变等，确保并购双方企业和员工都能够得到稳定、良好的发展。

　　3.2.2 “因人设岗”留住关键人才

　　每个人对于并购重组过程中的人力资源整合的作用和贡献是不同的，因此在整个并购重组过程中的人力资源整合过程中，应当将重点集中在对工作起到重要作用的关键人才的保留上来。对于关键人才的不同需求，并购企业应当充分考量并通过差异化的策略来对不同的人才制定不同的挽留措施，从而使得关键人才能够最终做到为企业所用，因此，“因人设岗”的差异化制约方式是企业在并购过程中挽留关键人才、稳定核心人力资源的重要一步。

　　3.2.3 实施具有实质性的激励机制

　　想要稳定核心人力资源，就必须充分考虑核心人力资源的不同需求，总体而言，人的需求一般可以分为“外在”需求和“内在”需求，通过工资、奖金等外在需求来激励核心员工只能够起到短期的影响作用，想要真正做到留住核心人力资源，就必须将更多的精力投入到核心人力资源的“内在”需求上来。具体来说，企业可以通过教育、培训等文化建设来将企业文化灌输到每一个核心人力资源的内心中，并通过奖励、表彰等形式来加强核心人力资源的归属感和责任感。

　　总而言之，企业应当通过“外在”需求奖励以及“内在”需求实现相结合的方式，对公司核心人力资源进行激励。

　　4.结束语

　　顺鑫控股并购重组作为我国上市公司并购重组的典型案例，从该案例中可以分析得出针对目前我国并购重组人力资源整合现状以及改进措施，本文总结出以下几点具有普遍性的结论。首先，分析顺鑫控股收购绿洲锦绣园林的案例，能够发现在该并购重组过程中，人力资源整合存在的问题主要有缺乏有效沟通、核心员工的去留问题稍有欠缺、忽视企业并购中企业文化整合、缺乏有效的激励机制以及缺少建立企业并购危机预案。其次，通过对顺鑫控股并购过程的分析和评估，能够从企业文化整合、人才招聘与配置整合、薪酬管理整合、绩效管理整合以及培训管理整合等方面得出较为一般的并购过程中的人力资源整合经验。再次，在并购过程中的人力资源整合过程中，应当遵循有效沟通原则、目标一致原则、物质激励和精神激励相结合原则、合法原则以及坚持“体系化设计”的原则。最后，通过对整个顺鑫控股并购案例中人力资源整合的分析，能够得出较为普遍的人力资源整合策略，具体应当包括人力资源整合的组织机构设计对策、制定周密的整合计划、强化稳定核心人力资源的措施、人力资源运营体系的建设、企业并购中人力资源整合的激励策略以及企业并购中文化整合策略。

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