移动互联网时代下的人力资源管理

　　中图分类号：F203.9 文献标识码：A

　　文章编号：1005-913X（2015）08-0265-02

　　农耕时代改变了生产关系，人类摆脱了对狩猎的依赖。对能量资源大肆开发和利用的工业时代，前期将人类带入了蒸汽时代，后期又进入了电气时代。信息时代的标志是计算机的出现和逐步的普及。而信息与人的单纯二元关系被移动互联网时代的产生打破，互联网时代人是信息的一部分，二者叠加组合。组织为适应这一颠覆性的变革，除了追求战略、业务等方面的转变，也要重视发展人力资源管理，使其紧跟潮流，发挥有效作用。

　　一、人力资源管理改革的必要性

　　（一）丰富和完善人力资源管理理论

　　人力资源管理的经典理论时至今日仍有着至关重要的影响，引导着人力资源部门制定政策和规章。互联网时代正在全面冲击着传统的人力资源管理经典理论，如果仅仅僵化地照搬模式，结果往往适得其反。这就要求组织结合时代、社会和自身的特点对人力资源管理进行相应变革，做到与时俱进、实事求是。

　　（二）组织繁荣兴盛

　　人是组织生存和发展的根基，组织的一切生产经营活动都是建立在人的基础之上。人力资源管理能够有效协调组织内外相关人力资源，满足员工发展及组织目标实现的需求。互联网时代经济社会发生剧变，要想使组织立于不败之地，就要适时调整组织的战略规划及核心竞争力，使其拥有敏锐的反应和强大的适应性，为此必须要有合适的人力资源管理与之相匹配。

　　（三）员工自我发展

　　组织能够借助人力资源管理缔造恰当的工作氛围，协助员工开发必备的能力，为员工施展潜能提供必需的支持，量才适用，各得其所，提高员工工作的热情与积极性，使其变被动为主动，进而促进个人和组织的发展。互联网使社会变得更加透明、人们的活动范围变得更加自由，组织员工，尤其是8090后，已经不会将自己完全桎梏于一个组织。针对此现象，组织要推陈出新，创造出越发柔性的人力资源管理。

　　二、人力资源管理的发展趋势

　　（一）高效整合管理

　　1.事务性工作外包

　　移动互联网时代，组织为使人力资源管理变得简洁明快、及时有效，就要将某些基础工作外包出去。所谓外包就是将人力资源管理的招聘选拔、培训开发、人员考核等繁杂的事务性工作委托给外部专门从事人力资源管理研讨和咨询的组织承担，如此组织可以缩短工作时间、降低管理成本、获取新的管理观念和管理技术，管理人员还可以从重复的日常性工作中解放出来，集中力量专注核心业务，在激烈的竞争环境下促使组织发展壮大。

　　2.智能化招聘

　　移动终端技术的兴盛，扩充了组织的招聘渠道，提高了组织的招聘效率。组织宣传、招聘广告、招聘信息的发布不仅局限于互联网、报纸广播、电视广告、人才招聘会、亲朋好友推荐等传统的方式，更多的是利用移动互联网的各种终端，以智能化手机、移动广告载体和组织移动端的招聘平台为主。传统的招聘方式，信息过于烦琐，求职者很容易混淆实际和理想工作的区别。而且由于大量的求职消息，人力资源部门很难即时查阅回复，会存在一定的时间差，从而增大招聘成本。组织利用这一手段，可以方便求职者求职，使其对全部信息一目了然，明确重点、分清主次，从而为组织招到适当人选；另外可以加速招聘信息的快速流动，提高招聘效率，保持人力资源管理的连贯性。

　　3.网络培训

　　传统人力资源管理的培训方式，有职内培训、职外培训和自我开发，以职内培训为主，培训方法主要采用课堂授课、演讲讨论及报告或者参加培训学校的课程班学习。这些培训往往需要员工现场参与，人力资源部门还要安排培训时间、培训地点、培训教师等方面，既浪费时间又增加成本。互联网的急速发展，提供了在任何时间地点进行有效培训的机会，开辟了一条崭新的途径，使得组织的线下培训逐步转为线上培训。借助互联网，可以使员工不必离职培训，自由选择学习时间，根据自己的情况安排培训过程，解决了工学矛盾。员工还能够全身心投入培训，变被动为主动，提高时间和资源的利用效率。从组织方面来说，网络培训还很大程度上降低了培训成本，可以协调自如不同的培训计划，增强互补效应。另外，互联网时代知识传播速度加快，可以使员工快速消化吸收培训知识，轻松解决紧急实务，提升培训的水平和效果。

　　4.系统化运作

　　移动互联网下的人力资源管理就是一个系统，要综合考虑各个要素之间的紧密联系和相互作用。人力资源管理应该要以现代系统理论为核心原理，将其作为有机组合的系统进行设计，这一系统包括输入（互联网环境输入的信息，最基础的是组织与员工的目标分析）、输出（组织目标的具体化，也就是说人力资源管理相关工作结果达到组织目标的要求）、转换（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和劳动关系管理六大模块，这六个模块的合理配置是达成组织目标的关键）以及反馈（组织上下对人力资源管理的评价）。

　　（二）“两化”并存

　　1.“中心化”

　　“中心化”并不是指传统意义上的人力资源管理建立在严格的科层结构的基础上，以一定的中心人物为核心，按照其对人力资源的理念和规划进行相关工作，而是指以人的能力为革命的互联网时代，随着组织扁平化、客户化与流程化提上日程，人力资源管理注重利用组织的网络平台放大组织中“独立个体”的价值创造能力和效益。

　　2.去中心化

　　去中心化则指的是员工与组织之间的关系不再是简单的依附关系，员工可以更多地参与公司事务以及与领导层分享更多信息，组织对员工的关怀也做到实处，组织在入职辅导、职业生涯规划、高管座谈、员工活动、经营或工作分析会议等方面都做足功课，使员工不只竭心尽力对组织、对客户，也更加重视自己的职业能力和职业道德。以往的观点认为核心员工创造了较大比重的组织价值，进入互联网时代后，每位员工都能发挥各自作用，故人力资源管理不再界定核心员工。 　　“中心化”和去中心化看似矛盾，却又相辅相成。过度放大“中心化”很容易导致个人主义，而只关注去中心化又会造成平均主义，这两种结果都会影响组织的健康发展，未来更有可能是这两者结合的一种形态。

　　三、互联网时代人力资源管理的策略

　　（一）密切跟随组织战略

　　互联网时代，信息愈来愈透明，人的需求愈发个性化，组织要热衷于提供独特性的服务或商品来满足不同层次的需求，相应调整组织的业务、商业模式等。人力资源管理要随着前者的变化灵活机动地应付，长远地、动态地从战略层面建造人力资源体系。

　　（二）从精简有条的视角进行管理

　　首先是人才梯队的外部化。未来的组织，会愈来愈以实现目标为最终导向，进而广揽各方人才，不仅仅局限于组织员工。在进行某个项目或者某项业务时，组织可以从外部去架构人力资源，打通外部人才和内部员工的森严壁垒，只有这样人才才能自我培养，自我进步，也更有利于组织的发展。其次，要采用更加灵活的培训方式。盲目跟随培训盛行之时，要慎重从事。培训的途径五花八门，结果也各有不同。通常情况，组织进行的人力资源开发和培训多为任务导向性的，是以问题为出发点和立脚点的，而未来员工的学习则以兴趣爱好、个人成长等为主。

　　（三）注重开发纵深关系，与员工建立紧密联系

　　在互联网时代，组织要员工和组织动态变化的关系保持清醒的认识。组织要从员工的真正需求入手，予以精准的支持与选择，提高员工对组织的贡献率，将员工价值转变为组织的价值，从而实现人力资源管理改革的价值。

　　随着八零九零后逐渐成为职场主体，冲破内外人才的壁垒、开放对待人力资源来源、动态培养人的能力、与员工建立紧密联系已成为现阶段人力资源管理工作的主要内容。可以说，人力资源管理，逐步从创造效益步入创造幸福阶段。

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