人力资源业务合作伙伴的四种典型模式

　　随着企业发展需求的不断增加，为寻求人力资源管理模式有效性的提升，人力资源业务合作伙伴即HRBP这一概念被广泛应用。但是就目前我国企业推行的HRBP来看，并不是很成功。这主要是企业在推行此种理念时，并没有对人力资源与业务部门之间的关系进行有效整合，也没有真正地做到人力资源为业务部门服务的职能，因而没有实现企业人力资源管理向战略性人力资源管理的转型。因此企业必须加深对HRBP的理解，并做到在实践中的切实应用，实现该理念的价值。

　　一、初级BU-HR

　　初级BU-HR典型模式的出现是受多种因素影响的。这之中包含人力资源管理自身的不断发展，也有受企业经营模式转变影响的原因，还有一些经济环境的客观因素的影响，如消费需求多样化、跨国经营、互联网经济发展趋势等等。总而言之，产生这种人力资源管理理念转变的最主要原因还是由于市场的多样化需求引起的。与此同时，随着信息技术的不断发展，企业中大多数事务性工作已经被科学技术取代，因此人力资源管理必须要进行战略功能的发挥，而不再是只处于服务型模式。在企业中HR不能再只是为公司进行整体服务的后台工作部门，而应与其他部门成为商业伙伴，走向企业工作前沿阵地，以便更加详细地了解公司业务以及其他业务部门的工作流程。

　　人力资源管理实现这样的转变是适应企业发展需求与社会发展需要的必然趋势。但是在目前我国的许多企业中，都存在着严重的转型误区。企业领导者认为只要将HR职能迅速地分散到各个BU中，就会实现企业的高速运转，却忽略了对统一的服务支持接口的建设。致使公司的人力资源管理战略转型并不成功，HR-BP只能进行公司内部的琐碎事务，战略作用根本无从发挥。这种企业简单地根据人力资源对业务部门的服务职能在BU内部设置的HR部门，尽管在服务职能运行上的灵敏程度得到了一定程度的提高，但是由于企业的管理控制模式以及组织环境的因素，导致了这种模式在资源运用上导致了割裂现象，整体效率并不高，因此我们将这种不健全的HR-BP职能称为初级BU-HR。

　　二、业务型HR-BP

　　企业要想形成最完善的HR-BP模式转型，需要在初级BU-HR的基础上进行专家中心的后台支持建设、达成业务负责人满意度以及建立共享服务中心和获得企业高管的认可等方面的工作。总而言之，就是HR-BP要想使自身的专业功能得到有效发挥，就必须以业务合作伙伴的角度进行业务理解。而这又分为两种角度的导向，即文化导向与业务导向。其实所有的HR-BP都是文化性与业务性兼顾的，但是由于所占比重的不同，因此被分为了业务型HR-BP与文化型HR-BP。首先我们进行业务型HR-BP的介绍。

　　支持业务型HR-BP运行的思维模式是站在人才供应链的思维角度进行企业组织与战略性的发展。企业对业务型HR-BP的职能要求主要有：要与业务部门建立战略合作伙伴关系以满足其对人才的需求；在业务部门进行执行业务战略时，要为其及时提供信息咨询和其他帮助。对涉及自身专业领域方面的人力规划、人才管理方面的工作，要提供支持；并且在企业进行公司整体业务规划时，作为业务型HR-BP还要具备代表人力资源部进行发言的能力。目前我国企业多数进行HR-BP的职能配置，主要是由于自身所处的行业正处在高速成长阶段或是公司自身的业务发展也迎来了高速发展期。因此若是此时由于工作繁多、人员短缺、人员素质不足等因素影响企业发展便会得不偿失，因此进行HR职能部门是极其重要的。业务部门的主要负责人大多数都是因为业务能力出色而被任用，因此在人员任用等人力资源方面的管理就会有所欠缺。不能够对人力资源进行合理配置，也是影响企业业务发展的一大因素。所以在此时将业务型HR-BP配置到业务部门，二者进行不同分工。业务主管便可在HR的用人职能帮助下，集中进行业务生产与销售的工作了。人力资源的这种职能转变能够帮助业务部门的人员配置达到最大有效化，促进企业的快速发展。

　　三、文化型HR-BP

　　文化型HR-BP的最主要运行思维就是要将整个企业的各个部门通过文化管理的模式形成一个具有向心力、凝聚力的工作团队。这种典型模式是在中国企业的不断发展中形成的一种本土化HR-BP。实现这种人力资源转型最为成功的例子，就是目前极具影响力的阿里巴巴集团。阿里巴巴集团创始人以及企业高管在进行企业人员管理人员模式的研究时发现，在中国军队的管理模式中，政委这一职能起到巨大的作用。军队中的服从性、向心力以及凝聚力的产生主要是由于政委不但具备了解军队的能力，还由于这项工作是倾向于思想建设的。因此为了促进企业的人力资源转型，阿里巴巴集团将此模式引入到公司发展中来，并且获得了巨大的成功，形成了独具中国企业本土特色的HR-BP概念，即文化型HR-BP。一个企业要想获得长远健康的发展必须具备强大的向心力与凝聚力，但是随着企业的不断发展与规模的扩大，这种无形的发展力量必然会被冲散，此时就需要文化HR-BP发挥其文化职能，对企业员工进行统一价值观的建设。文化型HR-BP的主要工作内容包括三个方面：首先就是在企业进行业务开展时，HR要针对企业文化及核心价值观对该项事物进行全面的认识，帮助选择最好办法，促进事物的良好发展；其次要对企业的业绩评价进行集中观察，并对企业业务部门领导管理下属的模式进行观察，若是发现人员管理方面的问题可以帮助业务部门提供改进意见，帮助业务部门进行人员管理、提高工作效率；最后就是要及时与企业员工进行沟通，了解员工的切实需求，并且要对员工进行跟进观察，对于业绩能力高的员工要给予奖励，对于不符合公司发展需求的员工要进行离职处理。要做到这三方面就要求文化型HR既要兼顾业务素质，又要具备文化思想素质，因此要想做好这几方面的工作并不容易。 　　目前这种“政委”型的人力资源管理模式已经被中国的许多其他公司所采用，并且在公司的组织职能建设上发挥着重要作用。这种本土化的人力资源模式能够在企业中获得成功，是与中国人重视情感联系的文化传统是离不开的。

　　四、高级BU-HR

　　高级BU-HR就是较初级BU-HR支撑系统的后台支撑更为完善的HR-BU模式。在工作职能方面也是具备业务型和文化型两类BP，在不同企业中侧重点会有所不同。这种高级的BU-HR模式一般都应用在较大型的企业中，而此时的HR不再是被人力资源部进行协助工作的人员，而更像是事业部类型的BP。

　　HR-BP是一种新型的企业管理概念，它具有狭义与广义之分。如像阿里巴巴或是IBM一类的大型企业，尽管在人员能力与价值观念上形成了统一，但是在不同的业务部门，由于工作性质的差别，在进行人事处理的行为方式以及文化理念还是会存在一定的差异的。这就需要HR-BP发挥自身职能，帮助企业高层进行部门文化建设工作。所以在大企业中，HR-BP已经成为了业务部门的战略伙伴，帮助业务部门进行部门文化建设与人员配置，实现业务部门的高速运转。

　　目前中小型企业还不具备发展成熟阶段HR-BP模式的能力，因此中小企业若是想实现人力资源的战略转型，就要循序渐进地进行：首先要对企业后台部门工作人员的工作能力进行提升，与此同时要转变观念，加强对人力资源模式向战略性转变对企业发展重要性的认识；其次可以在企业进行试点工作，将人力资源部业务能力较强的工作人员委派到较为重视HR作用的部门，帮助该部门进行有效的工作。在企业其他部门逐渐对其产生重视时，再逐步将此种管理模式渗透到其他业务部门，并逐渐形成较为完善的运行模式。

　　因此无论是初级BU-HR还是高级BU-HR都是企业进行人力资源战略性转型的重要手段，只不过是根据企业发展程度进行的广义与狭义的区分。在企业规模较小时，由于对HR系统支撑能力有限，因此企业的人力资源部门还是一个集中为企业其他部门进行服务的组织。即整个部门的工作都要以业务部门的业务为主，还不具备划分培训、管理以及绩效等方面职能模块划分的能力。此时整个部门都要做HR-BP，将工作重心都放在如何为组织提供更好的服务上去。待到企业发展到足够规模时，HR-BP便可向着事业部型BP发展，实现企业的人力资源的战略性转型。总之，企业在进行人力资源管理的战略转型上，不能够盲目地进行，而是要根据自身发展的实际情况、企业的真正需求、战略的灵活度等方面进行综合的考量，找出适合企业发展的HR-BP模式。

　　五、结语

　　由于我国企业对人力资源管理的作用认识不深，因此在实行转型过程中还存在着一些不足。本文提供了一些对HR-BP的转型路径支持，但由于缺少实际案例以及调查数据的支持，只能从战略的柔性角度给予建议。但是随着我国企业的不断发展与探索，在不久的将来越来越多的企业会实现对人力资源的战略转型，促进企业的快速发展。

本文链接：http://www.qk112.com/lwfw/guanlilunwen/renliziyuanlunwen/139998.html