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日期：2023-01-12 阅读量：0次 所属栏目：人力资源论文
民办教育，尤其是民办高等教育在改革开放以后已成为我国高等教育形式的一个重要组成部分，然而，民办高校与公办院校之间有着天然的制度、政策差异，这决定了民办高校在人力资源管理层面必须认清自身的差异与不足，才能建立自身合理的制度体系。
一、问题的提出
改革开放以来，我国教育事业取得显著成就，民办高等教育在逐步摸索中不断壮大，现在已发展成为我国高等教育的一个重要组成部分，民办高校的存在，弥补了国家公共教育开支的不足，满足了人才培养模式的多样化需求，调整了我国当前高等教育的结构模式，更好地促进了高等教育的大众化程度，应该说在今后相当长的一段时间内都会是我国高等教育事业发展的增长点。
正是基于此，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020）》明确指出：“民办教育是教育事业发展的重要增长点和促进教育改革的重要力量。各级政府要把发展民办教育作为重要工作职责，支持民办学校创新体制机制和育人模式，提高质量，办出特色，办好一批高水平民办学校。教育行政部门要切实加强民办教育的统筹、规划和管理工作。积极探索营利性和非营利性民办学校分类管理。”
当然，民办高校与公办院校之间的管理制度差异决定了民办高校在管理层面上的特殊性。按照一般的分类方法，高校人力资源应分为教学人员与管理人员两大类，前者包含专职教师和辅导员，后者则包括行政管理人员、后勤人员以及教学辅助人员等。目前我国的民办高校，教学人员与管理人员数量倒挂现象相当严重，原本作为教职员工主力的师资数量往往低于管理人员，这在某种程度上造成了民办高校重行政、轻教学的不良风气，同时更使很多民办高校的行政办事效率低下。
不合理的教职员工结构、臃肿的行政管理机构，都不利于优良教风的形成。人数相对薄弱的师资群体，面对办事效率低下而又机构庞大的管理群体，往往无法找到自己的群体归属感，这也就在某些行政层面上导致了民办高校师资流动性过大的不利局面。科学地认定目前摆在民办高校面前的人力资源管理乱象，有针对性地提出应对策略，是每一个民办高校均需解决的问题。
二、管理目标层面
我国民办高校在设立初期就兼具教育事业公益性与民营资本逐利性两方面的深刻矛盾，在“民办非企业法人”身份与可获取“合理回报”的夹缝中，很多民办高校，无论附属独立还是独立民办，都做出了更为短视性的选择，将自己办学活动的主要目标设置在谋求利益的层面上。在这一基本价值观的主导下，人力资源的投入成为可控成本，高校教师和管理人员的引进、薪金、进修等诸多方面的考量都纳入到资金投入的视野下，进行定量化分析。这无疑是引发当前民办高校人力资源管理现状的最重要原因，同时也是最具危害性的因素。
附属型独立民办高校利用自身人力资源储备优势，吸引大量母体院校的兼职师资（正式教师或在读研究生）、管理人员（退休或挂职），有意或无意间规避了聘用正式员工的资金投入，这一出发点在于充分利用母体院校优势的人力资源战略，但现在看来，却无疑蒙上了一层只从经济利益出发的短视管理战略的阴影，在国家外部政策的调控下，独立学院被要求不再以母体院校的名义颁发学位，去附属化已经成为独立学院改制的基本方向，在这一政策背景下，独立学院寄生化的人力资源管理战略必然出现重大危机。
较之于独立学院，独立民办高校将自己的人力资源管理视野定位于节省经济成本，似乎无可非议，但是正如美国人力资源管理学者德鲁克所言“人是资源而不是成本”，独立民办高校仅从节省自身经济成本出发而放弃对人力资源的持续性建设，无疑是自掘坟墓。
近年来，我国大陆地区高校生源出现严重缩水。一方面，偏远农村地区的考生面对高等院校尤其是民办院校“高收费、低成才”的状况，往往选择放弃高考，直接就业；而家庭条件较好的学生则直接选择出国留学，毕业后再以“海归”身份回国寻找更好的就业机会。在这一背景下，大量独立民办高校尤其是专科类民办高校被迫兼并重组，甚至是倒闭。“根据民办教育网和全国民办高教委2001年发布的一份总数为1 134个的全国民办教育机构名单的跟踪调查表明，已经有超过半数的学校停办或无法查询，有超过一成的学校被其他机构兼并，基本正常运行的学校居然不足总数的四成。”
独立民办高校是无法具备与附属独立学院抗衡的办学条件和社会认可度的。在诸如江苏这样的教育大省，专科院校都面临以注册入学方式确保招生数量的大背景下，没有固定师资和优良的师资队伍，独立民办高校的核心竞争力便无从谈起，生存状况堪忧的独立民办高校在设立初期就极力践行的节省人力成本的管理方法，无疑使其面对招生数量锐减的困境时，变得回天乏术。
三、管理模式层面
附属独立学院的“泛行政化”管理模式与独立民办高校的“家族式”管理模式是当前我国民办高校在人力资源管理问题面对的理念瓶颈。
对于独立学院而言，泛行政化的思路，使得招生数量少，行政管理任务并不艰巨的二级学院却在管理建制上完全参照母体院校，完全依托母体院校“庙小神仙大”的管理思路，必然带来人才引进任人唯亲，无法拓宽人力资源引进视野，同时更使得管理机构臃肿，管理人员人浮于事，作为高校人力资源核心组成的师资队伍却成了真正意义上的“少数派”。
同时，因独立民办高校属于董事会领导下的院长负责制，这就为一些企业文化中的家族管理模式进入教育管理环节开了“绿灯”。任职于独立民办高校的重要机构，诸如财务、后勤、教务、人力等部门的人员多半是仅有企业管理经验，却缺乏教育管理经验的董事会亲信甚至是亲属。就在这种“自己人为自己服务”的循环模式影响下，民办高校的决策者任用人员唯亲不唯贤，这在造成不良管理氛围的同时，更使得民办高校的行政效率低下，管理模式趋于企业化，并且难以有效引进包括人力资源在内的外部资源加入到院校中，进而无法形成教学、管理团队的凝聚力和向心力。 普遍存在于独立民办高校的“家族式”管理虽然在民营企业的经营实践尤其是民营企业艰难的创业期起到过重要的推进作用，但必须明确的是，民办高校与民营企业有着本质的不同，高校教师不能等同于雇佣工人，而培养出的学生更不是出厂产品。原本并无教育管理经验的民企工作人员无法充分认识自己的工作性质，这都影响了独立民办高校的管理效率，而仅有董事会亲信组成的决策层完全成了出资者的“一言堂”，这更不利于专职教师工作归属感的形成，进而不利于师资队伍的稳定。普遍存在于民办高校重的任人唯亲现象，严重影响了高校行政办事效率的提高和开阔的教学科研视野的形成，更是民办高校在提升自身人力资源管理意识方面的一大障碍。
四、外部体制层面
20世纪80年代，中国民办教育事业的复兴是氤氲于我国改革开放与经济发展的外部政策语境中的，从某种程度上说，当前民办高校人力资源管理存在的乱象，从根源上可以追溯到相关主管部门政策的缺失与误导。
我国民办高校“民办非企业法人”与可以谋求“合理回报”双重界定的尴尬，正是全民办学营利而无人关注教育公益的肇始。与此同时，正如笔者已然指出的，部分独立学院经费来源的非私有化，附属独立学院泛行政化人力资源管理模式的经济基础，都表明国家教育主管部门在独立学院设立初期监管不到位；而独立民办高校可以一以贯之地践行节约成本式的人力资源管理目标，即便在招生数量锐减的状况下也安之若素，实际上又表现出相关部门对于民办高校退出机制管理的相对滞后。
在国家相关政策制定初期，基于鼓励民办教育投资的考虑，在一些具体政策上增加操作弹性，适时变通，无疑具有合理性。然而，将一时一地的权宜之计扩大到整个民办教育领域，对于整个民办教育事业的危害无疑又是明显的。对于民办高校而言，在人力资源引进方向上的政策规定，民办高校教师身份的政策定性，师资队伍的待遇保障，都有待于国家主管机关在更为宏观的层面上加以规范。
五、结语
综上所述，我们可以明确地界分普遍存在于附属独立学院以及独立民办高校的种种问题，并分析了造成上述现状的管理目标、管理模式以及外部政策等层面的原因和危害。解决好民办高校的人力资源管理问题，不仅是有利于民办高校自身发展的大事，更是我国整个民办教育事业健康运行的制度保证。上述问题的妥善解决，需要在多个方面做出改革和完善，由于民办高校兼具公共性社会要求――教育的公益性，同时更具备私营性产权模式――民营资本的营利目的，所以，无论是附属独立学院的“泛行政化”管理，或是独立民办高校的“家族式”管理都无法有效地解决目前困扰民办高校的人力资源管理窘境，探索出一套专属于民办高校自身的人力资源管理体制，是振兴民办高等教育的必然选择。
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