论中小企业人力资源开发与管理

　　“人力资源是第一资源”，是企业最宝贵的资源，人力资源管理是企业管理的重要组成部分，是企业激烈竞争中赖以生存和发展的基础，人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。随着经济全球化的进一步推进，能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展，关键在于企业是否具备核心竞争力，而核心竞争力主要来自于企业中的人力资源，任何企业都离不开优秀的人力资源管理，中小企业更是如此。

　　然而中小企业在与大型企业竞争中并不占优势，且由于外部环境和政策的影响，中小企业在成长的过程中充满坎坷，但真正制约着民营企业发展瓶颈的还是企业缺乏真正的人力资源管理。因此，中小企业加强人力资源管理，增强企业智力资本的优势，是贯穿企业的生命主线。

　　一、中小企业人力资源开发与管理面临的主要问题

　　1.中小企业规模、自身特点限制和约束人力资源管理发展

　　中小企业有规模较小、资金有限、人数少的特点，从而在人力资源开发与管理这方面受到限制和约束。大部分中小企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项，而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够。人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，根本无法有效地实行真正的人力规划。这种滞后于实践的管理模式，注定了人力资源部门无法成为企业的轴心部门，而是一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。

　　中小企业在人才培养上大都存在着短期行为，只使用不培养是普遍现象，缺乏培训制度和规划，致使员工素质和技能普遍较低，难以达到企业进一步发展所必需的素质要求。其原因一方面受中小企业财力、物力制约，另一方面受规模的约束。有的中小企业老板认为培训是给他人作嫁衣，能省则省，这是不利于企业发展的。

　　2.中小企业的制度、流程基础弱化，难以形成具有竞争力的企业文化

　　企业文化是企业在长期的经营实践中所凝结、沉淀出来的企业价值观及企业精神，它对员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。目前大多数中小企业只顾眼前利益，没有意识去形成一种适合本企业的文化，殊不知企业文化对企业的影响是潜移默化的。大多数员工是抱着打工的思想而不是主人翁的姿态为企业工作，感觉不到自身发展与企业的未来有什么关系，从而使个人价值理念与企业理念错位，无法形成强有力的凝聚力以吸引人才、留住人才，这也是企业人力资源管理效率低下的一个重要原因。

　　3.中小企业高效激励机制的缺失

　　激励问题即调动人力资源积极性问题，激励的关键在于解决制定什么样的规则。激励有外在激励和内在激励之分，外在激励主要指外部的奖酬；内在激励是工作本身的一部分，产生于企业成员进行工作的同时。中小企业往往把激励仅仅理解为物质方面的激励，而忽视了内在激励，在薪酬激励方面且带有较强的主观性。员工普遍对薪酬不满，难以有效激励员工努力工作。

　　这主要表现在：一是薪酬分配上不公平现象严重。美国行为学家亚当斯的公平理论告诉我们，一个人的工作动机不仅受到自己的收入（工资、奖金、成就等）和支出（努力程度、经验知识多少、付出劳动量的大小等）的绝对额的影响，而且受到收入支出的相对比较（即关心与相关他人报酬量之间的关系）的影响，所谓公平与不公平是人们在社会比较中得来的。二是缺乏相应的福利制度，使员工没有安全感。此外，激励手段单一，忽略员工需求的多层次性，以物质激励代替一切；忽略高层次人才对精神激励和自身发展的需要，结果造成能人留不住，企业人力资源劣化。

　　二、中小企业人力资源开发与管理的有效对策

　　1.建立科学的管理架构，多样化的激励机制

　　建立一套科学、合理的绩效指导、绩效评价和绩效辅导改进体系，可以准确评价员工的各种表现，并以此建立与之相适应的各种激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应的流程程序等。要加强人力资源在企业中的地位，首先要做好人力资源管理规划，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能迅速地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。

　　其次是要建立多样化的激励机制。中小企业要建立健全激励机制，注重员工自身的发展，员工自身在企业得到了发展，就会对企业有感情，就会更加努力去回报企业，这样企业才能发展，从而才能吸引和留住更多的人才。

　　中小企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系。通过物质奖励和精神鼓励的综合作用，使员工和企业真正形成命运共同体。

　　2.建立有效的绩效管理评估体系，准确评价员工

　　（1）建立以管理主体为基础的绩效评价机制。绩效就是成绩，而成绩总是与一定的主体相联系，所以，绩效也就必然会与一定的主体相联系。从战略管理出发，企业主体可以分为三个层次：企业整体、战略经营单位和岗位。所以，绩效也就为分企业整体绩效、战略经营单位绩效和岗位绩效。

　　（2）确立科学的绩效评价程序。绩效评价是对主体的工作行为和工作效果等进行考察与评估，其大致程序为：制定绩效评价标准；获取绩效资料；将绩效与评价标准进行对照，得出评价结论；评价结果的反馈与使用。

　　目前绝大多数中小企业绩效管理仍然停留在传统的绩效考评模式，存在如考评标准不合理，考评层次单一，只注重考评结果，不注重帮助员工改进等问题。要改进这些问题，都必须进行绩效评估管理改革，建立有效的评估体系。有效评估体系的确立，可以充分调动员工的积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制和氛围，激励员工奋发图强，同时可以留住人才。

　　3.构建适合本企业的企业文化

　　企业文化是企业一起工作的伙伴、共同认可的人生价值观和工作价值观，它是企业理念、宗旨、价值观、管理制度、工作环境、员工行为及精神风貌的凝结，其中重要的是建立共识。大家以共同的工作价值观、人生价值观去行事，就会产生活泼、乐观、积极、拼搏的气氛，就会形成一种凝聚力。只有那些能走出“小我”、走向“大我”塑造优势文化的企业，才能走向成功。

　　中小企业在管理思维上的关键问题是应克服落后的老板意识，建立互信、互动、互尊的良性关系以弥补制度建设的不足。中小企业具有结构小巧灵活、人情味浓、员工接触机会多等优势，这也为改变传统人事管理模式，确立以人为本的管理理念，建立以互信为前提的企业文化模式提供了可能。中小企业应发挥自身优势，有效地解决人力资源开发与管理的问题，在激烈的竞争中创出自身特色。

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