浅谈医院人力资源管理存在的问题及对策

　　一、医院人力资源管理的特点

　　从概念上来讲，医院人力资源管理是指为了充分发挥人的内在潜力进而完成医院各项工作所做的一系列活动。包括有效的开发、合理的配置、充分的利用、科学的后续管理等工作的总称。医院具有公益性和企业性的双重性质，所以医院的人力资源管理具有：

　　（一）全局性

　　因为医院某科室人才的缺乏不仅影响这个科室声誉更影响医院整体的经济效益，影响着医院的人才梯队，所以医院人力资源管理应该注重全院整体的布局。

　　（二）全过程性

　　现在的人力资源不仅仅是过去的在职医护人员的提升、晋职、进修学习等旧的管理方式，还包括人才的规划、引进、开发、利用、离职的后续管理等。

　　（三）激励性

　　这是市场经济体制下医院人力资源管理必须考虑的话题，在效益优先兼顾公平的基础上一定要加大医院分配体系的创新。因为这样才能促进医护人员内在能动性的发挥。

　　二、目前医院人力资源管理工作存在的普遍问题

　　（一）缺乏专业的人力资源管理人才

　　在医院医疗技术过硬是医护人员必备的首要条件，也是医护人员自我能力的表现，更是医院求生存求发展的基础条件。但是在人力资源管理这方面却没有更多的要求，由于过去体制的原因，人力资源管理岗位一直是其他岗位转换而来，如政工人员、办公室人员、退居一线的护理人员、有的是工人聘干上岗，很少是专业毕业接触过系统教育的科班人员。这种自身专业能力差，又没有接受过系统专业学习，再加上缺乏后期的继续教育提升自我，这类人员只能从事传统的延续下来的一般工作管理，所以无法发挥人力资源管理的职能与作用，这样的人力资源队伍对医院的管理起到了负能量作用。

　　（二）缺乏与医院的长期发展战略相结合

　　医院要想持续发展一定要有个长期战略目标，加强管理是为了目标的更好实现，所以人力资源管理一定要与医院的战略目标有机结合。但是许多医院由于种种原因却忽视了这重要的一点，培训进修专业多是当前效益好、热门的学科，但是对于社会性公益活动，如离退休职工查体、婴幼儿的预防接种工作随意安排人员，对他们既不进行内部的传帮带教育，也不进行外部的进修学习。这样最终导致有的科室人满为患，有的科室人员十分紧张。我们说医院发展是全方位的发展，所以这样的人力资源管理不但没有起到自身应有的作用，同时还在医院的人员之间、科室之间产生矛盾，这样影响了医护人员工作的积极性、影响了医院的长期发展目标实现。

　　（三）专业人员的职称晋升与使用有待于完善

　　在医院这个人才密集型的服务行业，职称晋升成了老大难。其主要原因就是职称晋升论资排辈现象十分严重。这种状况严重地影响了年轻人的工作热情与能力的发挥。科室固定，科室的人员固定，职称的人员比例固定，关系网络固定等等，这就严重地束缚了年轻人的手脚。再加上职称与效益、工资、奖金挂钩，与人的能力、工作量相脱节，最终形成多做工作少拿钱，不做工作多拿钱；有能力有想法却无发言权，无能力无水平却说了算，这种现象普遍存在于人才密集型的行业里，这种现象让有权力者暗自庆幸，让人才唉声叹息，让旁观者爱莫能助，最后的结果是人才纷纷流失，医院后续发展无新生力量，医院的持续发展再造辉煌无处谈起。

　　（四）缺乏有效的激励与文化

　　现代化企业经营管理机制是提倡正能量的管理模式，如构建和谐的企业文化以及促使人们积极、主动、自觉努力工作的长期激励模式，这种无形的内在的正能量使人才留在企业，更使人才的心与企业的生死存亡紧紧相连。这就是企业文化与股权激励的作用。但是医院既有企业的性质，同时还有事业单位公益性质，所以许多医院没有这方面的应用。虽然绩效考核按科室已经分开，根据相关指标的完成情况进行分配，但是在岗位的责任，技术的含量、风险的承担上还没有进行详细地考虑。这种分配考核指标单一、分配方式单一不符合现代医院管理的需要。我们知道无激励就无动力，上述原因是大量优秀人员纷纷舍弃人人羡慕的公立三甲医院，而进入私立医院的重要原因之一。

　　三、针对医院人力资源管理工作存在问题应采取的对策

　　（一）全面提升人力资源人员的综合业务能力

　　要发挥医院人力资源管理工作的重要职能作用，首先要提高人力资源工作人员的自身综合业务能力。这也是做好本职工作的基础与前途，人力资源工作人员应该不断提高自身的政治思想素质和业务能力水平，做到政治思想上爱岗敬业，业务能力上一职多能，达到胜任医院本职工作要求。首先要不断地努力提升自己，如积极加入职称考试与继续教育培训工作的队伍里，同时医院也要派他们外出进修学习，让他们与外界接轨，使他们与医护人员一样与时俱进，这样才能将科学的知识结构，现代化的人力资源管理体系融入本院的实际情况中，并在实际中加以应用，才能为医院人力资源管理发挥应尽的职责与能力。最后医院在社会上招聘一些专业的人力资源管理人员，充实人力资源的队伍，使人力资源管理工作有个重大的起色。

　　（二）做到管理与战略相结合

　　医院的战略是长期的美好愿景，它的转化与细分是医院的预算，其努力的过程靠管理，所以人力资源管理工作离不开战略的指导，如果离开正确的战略指导那么就有我们说人员配置不科学、医院整体人员摆布失去平衡。这就要求人力资源管理部门与医院的其他部门如经营、财务、技术等管理部门经常沟通，使这些部门步调一致，有着一个共同的出发点与归宿点。这样不但有利于减少工作中的矛盾与阻力，还有利于使人员在合理利用上得到最佳配置，更促进医院的整体管理工作的进行，最终促进医院长期发展战略的实现。

　　（三）打破常规，敢于用人、善于用人

　　人的主观能动性发挥来源于客观的外界因素，这是辩证唯物主义原理。所以医院应该给能者一个发挥自我、展示自我的良好平台。在职称参评上，定岗定位的人员固定管理模式应该打破，有能力有技术水平的年轻人应该着重培养，将无能力但有职称的人员放在合适的岗位，医院用人用的是能力、是医术医德，不是人脉。这样才能让德高望重的老一辈放心，让能者干的顺心，让旁观者看的舒心。这样留住人才，用好人才，才能使医院适合市场的需求，满足社会的需求。

　　（四）完善文化理念与激励制度

　　我们都知道留住人才不等留住人才的心，留住人才的心才能真正地留在人才。所以人力资源管理工作首先应该指导医院的主管领导在百忙之余关心离退老同事，因为他们是医院的先行者；关爱本院在岗职工，因为他们是医院持续发展的核心力量；关爱患者，因为他们的健康恢复是医院最好的扣牌。其次综合考虑收入分配问题，不但考虑可计量指标还考虑非量化指标如前边所述的指标。最后引进企业的股权激励的管理模式，加入带市场条件与内部经营条件的股权分配方案，这种长期利益将人才的心完完全全地留下来，使他们积极地努力地热情地充满信心地去工作。

　　四、结束语

　　总之，良好的人力资源管理工作是医院适应市场、提高竞争力、全面发展的基础，只有转变观念，强化医院人力资源管理工作，才能实现医院的经济效益和社会效益最大化。

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