某集团兼并重组后人力资源整合研究

　　一、引言

　　通过资本运营，实施企业兼并、重组进而建立航母型的企业集团，是近些年我国企业发展的一个趋势，然而一个普遍被接受的观点是我国企业兼并的成功率并不高。造成企业兼并重组失败的原因十分复杂，但是，对整个兼并重组的管理――尤其是对人力资源的整合工作的忽视以及没有适时建立企业经营者的激励与约束机制，是造成大多数企业兼并未能产生预期效果的重要原因。本文针对某集团在兼并重组中人力资源管理存在的问题，提出了适合该集团实际情况的人力资源整合方案。

　　二、某集团兼并重组后人力资源管理中存在的问题

　　某集团是一个有30余年历史的大型企业，并通过整合、联合十多家汽车企业成为了国家大型二类企业，被誉为中国汽车工业的小巨人。多年来，特别是成立集团有限公司以来，企业通过多种方式有效提升了人力资源管理水平，对企业的不断发展壮大起了重要的促进作用。但是，该集团公司的管理水平同国内外同行业先进水平之间相比还存在着较大差距。在竞争日趋白热化的重型汽车市场，某集团已经面临着来自国内与国际市场的双重挑战，所以，在政府不断强调简政放权的社会背景下进一步走向市场，提高人员素质并做好人力资源工作，不仅是企业发展的需求，更是影响企业生存的抉择。因此，进一步做好人力资源工作，提高人员素质，提升企业核心竞争力已成为关乎企业生存发展的头等大事。

　　经过调研，某集团公司兼并重组后人力资源开发管理中存在的主要问题有以下几个方面。

　　1、人力资源素质无法满足企业发展要求

　　人力资源的素质满足不了企业发展、劳动生产率提高和效益改善的客观要求。具体表现在：第一，一线员工培养的重视程度不够。一线员工的培训基本上以岗位培训为主，考核手段也难以评估培训的实际效果;第二，员工岗位培训教育的工作力度不够。据调查，企业的培训实施率尽管一直保持着较高的比例，但企业的培训幅度较小，设置的培训课程也不尽合理，并且企业的部分人员多年来一直没有参加过脱产培训。同时，由于缺乏必要的约束机制，参加培训的员工对培训重视程度不够。此外，由于企业存在培训手段落后、设施陈旧、培训队伍和人员薄弱等问题，造成了员工技能、观念、知识的更新缓慢，培训效果不理想。第三，企业管理人员与技术人员的素质不高，缺乏强有力的中层力量。集团本部目前共有在册员工6543人，其中本科以上文化程度771人，占总人数的11%;中级以上职称418人，占总人数的6.4%。相比而言，世界知名汽车厂商的产品研发人员一般为员工总数的15-20%，且大多拥有高学历。而该集团本部产品研发人员共有186人，仅占员工总数的3%左右，其中相当一部分是技术服务人员，工作上缺少创新和突破，高学历人才更是屈指可数。

　　2、员工的主人翁意识淡薄

　　在计件工资制为主体的单纯的物质利益驱动下，员工的主人翁意识较以前有所减弱，员工参与企业管理和决策积极程度也较以前降低。员工提出合理化建议的数量和质量是企业员工参与企业管理程度的重要标志，高质量的合理化建议有助于企业改善经营管理，进而提高企业效益。近几年来，企业在宣传和征集合理化建议方面做的工作明显不够，在为数不多的几次建议征集活动中，员工参与度与意见采纳度都不高。

　　3、企业人力资源开发方法陈旧

　　企业人力资源开发的方式较为陈旧、手段单一、效果不佳，导致员工的不公平感增强，“内部不公平和比较标准的混乱最终会导致人力资源竞争力的下降”，[1]进而导致企业凝聚力减弱。第一，在调动员工积极性方式上，激励机制并未产生预期效应，部分员工情绪低落、积极性受挫。第二，采用与员工工作岗位性质有关的内部激励手段，在人员配置上距离“以人为本”还有一定距离，一定程度上降低了员工工作的兴趣和主动性。第三，组织环境的培养松懈，企业文化建设和思想工作开展存在问题，无法规模化地对员工思维产生影响。第四，薪酬和待遇政策上不够完善，人才管理上缺乏创新，难以调动人才的创造性，人员流失数量较大。整体而言，集团在人才的使用、管理与激励方面尚未建立起有效机制，学非所用、因人设岗、人才浪费的现象不同程度存在，人才的价值未能充分实现。

　　4、企业在人力资源开发方面的投资不足

　　企业在人力资源开发方面投入的人力、物力、财力很有限，人才开发部门的管理、技术手段比较落后。企业人才引进的主要方式是依靠高校毕业生人才洽谈会。在人力资源管理上，因为缺乏现代化办公设备和高层次的培训，致使人才管理仍然只能沿用传统的模式和手段。企业培训的师资短缺、硬件设施差，其质量、水平、规模、层次均不能很好地适应现代汽车工业和企业的发展需求。

　　5、企业人力资源结构失衡

　　集团人员构成中，高精尖科技人才、经营管理人才、专业技术能手和能工巧匠缺乏;人才知识结构单一，既了解企业的科学技术，又了解经营管理且懂外语的复合型人才欠缺，全能型技工人才甚少，难以适应知识经济的发展和现代化生产的要求;人才年龄结构不均衡，中青年尤其是优秀青年人才短缺，加之每年都有一定数量的人才流失，后备力量严重不足，高级人才面临断层危险;“且核心员工的离职会带走重要的技术和客户，增加了企业因为重新招聘而带来的机会成本和时间成本，影响企业的整体效益”;[2]人才资源区域结构矛盾突出，集团跨越东西两厂区，省会厂区是吸引人才的窗口，然而对人才产生拉力效应的硬软件设施欠佳;边远厂区由于地域限制难以吸引高层次人才;在薪资分配上，管理人员和一线生产工人的差距逐步加大，脑体倒挂现象较为严重，不利于企业的长远发展。

　　三、某集团的人力资源管理方案设计 　　某集团的人力资源管理工作虽然取得了一定的成绩，但仍然还有较大的开发空间。通过有效的人力资源开发可以很好地提高企业决策水平，改进经营管理，增强企业竞争力，为企业战略目标的实现提供充分保障。

　　1、强化激励机制

　　激励是现代管理学的核心要素之一，在人力资源开发与管理中更是处于十分重要的地位。激励是发挥员工积极性的主要管理手段，是人力资源开发与管理较高层次的应用。作为企业中的一员，员工往往对企业中存在的问题和本岗位中的问题有自己独特的认识。通过激励手段促进员工进行创造性工作，同时配合其它管理措施，鼓励员工提出合理化建议和建设性意见，这样改进工作状况的激励往往会产生一定成效。在企业员工激励管理中，影响员工积极性和动机的因素主要有以下几个方面：

　　（1）收入分配方面。对于工薪阶层而言，工资报酬是事关个人生存的重要问题，收入的高低和分配公平与否影响着每个人的积极性，毕竟工资仍然是当前员工满足生理需求的基本条件和生存生活的重要保障。员工的工作积极性不仅受到其所得的绝对报酬影响，而且受到相对报酬的影响，在薪酬管理上要做到公平科学和有序增长。某集团在收入分配方面既要保障员工基本收入，同时要注意根据岗位特点、工作难度、工作质量的不同合理拉开差距。

　　（2）竞争机制方面。集团在员工的岗位设置、工资晋升和职务变更等方面应依据员工在具体岗位上所体现的实际能力来评定，鼓励员工为提高职位和取得进步而竞争，营造良性竞争的氛围，让优秀的人才脱颖而出。“对中层干部而言，宜将任命制改为聘任制、终身制改为任期制，从一步到位到增加试用期，实行‘岗位靠竞争、晋升靠本事、收入靠贡献’的用人制度。”[3]

　　（3）人际沟通方面。富有激励的、开放而亲和的工作环境，对于保证员工的生气与活力，增强企业的吸引力和向心力有重要的影响。集团要建立严密完备的管理体系，提倡民主管理，加强内部交流和资源共享，建立集团内信息交流共享平台，打造立体化的交流沟通系统。

　　（4）领导艺术方面。企业的领导者和管理者的职责是在企业经营活动中进行有效的计划、组织、指挥、协调、创新等工作，领导须掌握领导艺术和沟通技巧，具备专业知识和管理技能，能从宏观与微观两个层面对公司现存问题与未来战略有所把握进而提出合理的解决方案。在决策层面，能够熟稔任务式指挥法，不设置过多的硬性标准，从而给予下属决策上一定的自由度。

　　（5）激励形式方面。激励是企业人力资源管理中最关键也是最有挑战性的工作，它贯穿于企业经营管理的始终，并发挥着巨大的作用。集团可进一步丰富和充实对员工的激励，可以采用以下一些激励方式：感谢激励;“报答”激励;竞争激励;目标激励;关怀激励;榜样激励。

　　2、充分尊重员工

　　员工在企业内部并不以纯粹的争名逐利为目的，他们有自己的思想、感情、价值取向，有高于金钱的社会追求，有自己的目标与理想，企业经营管理者应充分认识这一点，从以下方面入手去尊重员工：

　　（1）尊重员工的人格。根据马斯洛的需求层次理论，任何人都有被尊重的需要。员工人格一旦受到尊重，其激励效果是金钱的作用所不能相提并论。运用“尊重员工人格”这种不需要成本的激励措施，会大幅提升企业的工作效率。

　　（2）尊重员工意见。据了解，企业让员工自己做出承诺并且尊重这种承诺的机会非常好，以致许多员工对于企业提出的组织目标没有兴趣，常常“事不关己，高高挂起”。尊重员工意见，就是要让员工自我管理，充分发挥参与式管理的作用，利用团队建设，实现团队的沟通与互动，提高组织效率。

　　（3）尊重员工的发展需要。大多数高素质的员工都有自己的职业计划，在自己的职业生涯中有意识地确定目标并努力实现目标。企业应当了解员工的职业计划，并通过相应的人力资源开发、管理政策帮助员工达成自己的职业计划。

　　3、对组织机构重新整合

　　据调查，企业按照管理职能设立部门，按照管理幅度划分管理层，形成了传统的金字塔型的管理组织结构。而这种结构已经越发不适应信息社会的需要。减少压缩管理层与管理部门，突出综合管理部门的地位和作用，形成扁平化、网络化组织结构将是企业改革的方向。另一方面，企业的组织机构也需要柔性化，即取消一些固定的机构设置，取而代之一些临时性的、以任务为导向的团队组织。借助组织机构的柔性化，实现企业组织集权化和分权化的统一，企业稳定和变革的统一。

　　4、加强员工再教育

　　由于历史和体制原因，某集团在人力资源开发上投入不够，在人的作用日益重要的知识经济时代，应将人力资源的开发作为一项重要工作，重点做好员工培训与再教育工作。要根据不同情况，对技能工人进行岗位技能培训;对有进取心、事业心的科技骨干和管理干部采用请进来、走出去等多种方式进行培训教育;要开展多方面的技术合作与交流，不断增强员工对高新科技知识的掌握和应用能力;要鼓励员工立足岗位，争取自学成才，不断自我完善、自我发展。同时要加强员工的思想政治教育工作，教育员工爱岗敬业，保持员工队伍的稳定。

　　5、实施人才战略

　　人才是现代人类社会最具创造性的资源，是企业未来发展的决定性因素之一，集团应大力倡导“人才价值论”的经营理念，尊重各类人才选择和个性，通过建立有效的和完善的机制，发挥每个人的潜能，努力做到人尽其才、才尽其用、材尽所长。

　　（1）积极引进，储备人才。随着时间的推移和经济社会形势的变化，某集团同许多国有企业一样，面临着人才老化和人员断层的窘境。因此，利用各种传媒手段尤其是网络传媒大力宣传企业形象，不断扩大企业的美誉度和知名度，并在此基础上有计划的招收和延揽人才，应成为集团人力资源部门和其他业务部门今后一项很重要的任务。

　　（2）创造条件，留住人才。随着市场机制在人才资源配置中作用的日益增大，稳定人才显得越来越重要。为此，一要坚持以人为本，搞好企业文化建设，从感情留住人才。二要发挥资深管理者和熟练工人以老带新的作用，不断增强青年人员的工作独立能力，用事业留住人才。三要打破论资排辈以及平均主义等传统思维的束缚，不断提高专业人才的报酬，用待遇留住人才。此外，还应该通过晋升制度的改革对员工择优晋升，用发展机遇留住人才。 　　（3）稳定队伍，多出人才。在稳定队伍层面，要让企业各类人才明确体会到，无论身处哪一岗位，只要发挥特长，对企业有所贡献，就能得到组织的承认并获得相应的物质和精神利益。在此基础上建立起合理的人才使用激励机制，以使得更多优秀人才脱颖而出。

　　（4）优胜劣汰，出好人才。离开竞争，人才就失去了积极进取的动力和施展才华的土壤。集团应积极地引入竞争，强化考核，实行能上能下、能进能出的动态管理方式，赋予员工一定的紧迫感与危机感，使其在竞争中不断提高自己的综合素质，适应集团发展需求，从而促进更多更好的人才涌现。

　　（5）德才兼备，选好人才。德与才是一个有机整体，选拔德才兼备的优秀人才充实到企业各级领导岗位，对企业未来发展至关重要，在具体实施过程中一定要遵循革命化、现代化、年轻化、知识化的干部“四化”方针。

　　6、促进员工参与和民主管理

　　员工参与是指企业通过鼓励员工参与组织决策，从而发挥员工的所有能力，使员工和组织共同得到发展的一种管理模式。通过员工参与影响企业决策，提高员工自主性和忠诚度，从而达到促进企业生产力水平提高的目的。提合理化建议、代表参与、QC小组是员工参与民主管理的三种基本形式。集团应该重视员工参与，“定期召开员工交流恳谈会，解决员工提出的各类问题”。[4]同时重视集团内部非正式组织的作用，营造一个民主和谐的生产生活氛围。

　　四、结语

　　大型国有企业的兼并重组对于企业和其领导者而言都是一个综合性的考验，检验的是组织的弹性、内部网络关系稳定性以及管理层的应变能力。伴随着另一集团法人关系的改变，本集团将注入更多新鲜血液。以目前的社会经济发展情况为基础，以企业运行规律为前提，以消除信息壁垒、保持层次沟通流畅为要求，以建立企业长期可持续发展机制为目的，从管理制度入手，重视员工以及员工组织等企业有机体能动的创新作用，使企业系统并非“排异”而是有效接纳新的变化，有效趋利避害，将是大型国企兼并重组过程中人力资源管理部门极为重要的工作任务。

本文链接：http://www.qk112.com/lwfw/guanlilunwen/renliziyuanlunwen/140760.html