工程咨询企业人力资源管理的关键点分析

　　中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2015）07-0062-02

　　一、对工程咨询企业含义的界定

　　工程咨询企业，具体讲，它包含了工程项目实施的前期策划、规划、工程立项、方案研究、工程可行性研究、工程初步设计、施工图设计、及工程造价、招标代理、项目管理、工程监理、工程审价、工程后评估等工程建设除施工以外的每个过程环节。工程咨询者既不是投资者、决策者，也不是项目法人、业主，更不是工程建设实施者，而是为项目及其投资者决策和实施提供智力服务的专家、专家集体和单位。

　　二、工程咨询行业人力资源管理的特点分析

　　工程咨询行业作为知识性密集的行业，其人力资源管理具有以下几个特点：

　　其一，工程咨询项目的人力成本在成本结构中占有重要的地位，并且知识密集型公众服务业都必须长时间的提供服务，并且大部分中小型工程咨询公司都会承接若干个小型的工程咨询项目。并且工程咨询项目人力资源管理具有专业性。工程咨询项目需要知识型的员工，特别是具备一定专业技能和管理能力的管理和技术人员，他们一般需要具备相应地专业知识和技能，而这些员工的薪酬水平相应的也在行业中处于较高的层级。

　　其二，工程咨询项目这种知识密集型服务业的服务对象是政府机关和工程单位，其所提供的项目成果的质量需要得到相应的认可以提升其品牌影响度。但是，人力资源管理困难也广泛存在于诸如工程咨询项目这种知识密集的公共服务业。人力资源管理需要遵循法律和法规的相关规定来签订劳动合同，并要受到人力资源的层次结构、项目工期等方面的制约，这增进了人力资源管理的难度。在服务行业，消费者的满意度影响企业持续经营，如果充分发挥现有人力资源的作用，可以节省人力成本，有效地满足客户的需求并提高工程咨询公司经济效益，使其具有更好的行业和社会口碑。

　　其三，工程咨询项目人力资源管理具有动态性和针对性。由于工程咨询项目是一次性，并且具有相对不确定性，而且一般工程咨询项目所形成的项目团队是相对变化和相对临时性的。工程咨询项目人力资源管理具有针对性。由于现代工程咨询项目的种类繁多，在同一时间会存在不同的项目，针对不同阶段和不同环境下，工程咨询项目有不同的特点和要求，这些决定了这些不同工程咨询项目的相应人力资源也要依据各自的特点有针对性地来进行调度。

　　三、强化工程咨询企业人力资源管理的主要途径分析

　　1.建立健全相应的组织制度体系和信息技术保障体系

　　在建立和实施绩效管理体系的同时，必须同步建立相配套的管理制度，为直接管理人员设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具，才能保证绩效管理取得效果，而不流于形式。企业组织结构扁平化变革的基本条件是要有良好的计算机网络环境和良好的信息化工作基础。因为企业扁平化变革后，需要有良好的计算机网络来处理企业中的大量信息，要改变原来金字塔式的垂直组织主要通过等级链进行信息沟通的方式，使组织成员在每个点上都能获得所需的信息。为了应对挑战，出现了许多如PDM， ERP， CRM， SCM等企业信息化产品，在不同层次、不同方面为企业管理与技术水平的提升提供了解决方案。

　　信息技术的发展和应用，几乎无限制地扩大了企业的业务信息空间，使业务活动和业务信息得以分离。在订单的驱动下，原本无法调和的集中与分散的矛盾得以解决，并提供了手段。通过整合能够实现企业内部资源的集中、统一和有效配置；借助信息技术手段，如“协同设计”、“协同制造”和“客户关系管理”等，企业能够跨越内部资源界限，实现对整个供应链资源的有效组织和管理。

　　2.重视与知识型员工的有效沟通

　　企业只有通过与员工的有效沟通才能保障企业的绩效管理制度符合各个部门以及员工的实际情况，才能保障绩效管理的执行力度和深度，所以，应该重视在绩效管理过程与员工的沟通。在考核之前，主管人员要与员工共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在绩效管理实施过程中，主管进行阶段性的检查时应及时向员工反馈前阶段存在的问题，指导员工在下一阶段中进行改进。而且要听取员工的意见，必要时对工作目标进行修订。在评估结果环节，与员工共同分析工作中存在的问题以及需要改进的地方。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。

　　3.绩效评估结果的应用及有效激励

　　绩效考评的效用环节可以形象的看成是推动绩效管理系统发展的动力源泉。绩效期望、绩效执行、绩效考评与反馈都需要效用的支持。它是绩效管理过程真正的起点。持续影响力的效用环节设计可以调动员工的积极性和主动性，促进员工自觉自愿地参与到绩效管理的活动中。

　　知识型员工是具有较高成就欲望、强烈的荣誉感、精神需要大于物质需要的员工。相对于结果来说他们更加注重过程的体验。根据公司的实际情况，绩效考核结果的运用应该主要放在：组织对员工绩效的反馈、了解员工和团队对培训的需要、对培训和员工职业生涯规划效果的评估、对招聘选择和工作分配辅助决策以及如何对员工进行激励等方面。

　　4.对企业文化的引导

　　首先，要注意引导塑造基于能力和绩效的企业文化

　　企业文化具有导向、凝聚、激励、规范、协调和提升绩效的作用，沟通顺畅、积极向上的企业文化有助于企业和个人实现优秀的业绩。因此，它对绩效管理具有决定性的作用，是影响员工绩效的关键性的环境因素。而有效的绩效管理系统能大大促进管理者与员工的沟通和交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业凝聚力。

　　实施绩效管理，本质上是要将企业价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易为本企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来，它与“以人为本、尊重人、理解人、关心人、爱护人”的基本原则是不相违背的。所以在绩效管理体系推行的过程中，应当积极做好策划工作、加强经理层和员工之间的沟通，营造有导向、激励、凝聚、规范作用的积极向上的企业文化氛围，逐步打破原有的“平均主义”观念，使员工最大限度地发挥个人的潜力、创造优异的绩效，并逐渐在企业广大员工中形成一种比能力、比绩效、比贡献的良性竞争的价值观念，从而有利于塑造基于能力和绩效的企业文化。

　　其次，要注重企业文化与人才精神需求的契合在注重满足高级人力资本基本物质需求的同时，更要从其自我发展和精神需求出发，重视其精神层面需求的满足，注重在企业文化层面上与人才的精神需求的契合。

　　作为高级人力资本，除了追求经济利益外，更追求精神上的满足，他们不仅把企业当作赚取薪酬的经济场所，更愿意把其所从事的工作和企业当作价值实现、个性扩张、成就自我、发展潜能的合作伙伴。

　　当企业的经济发展、价值取向和其个人职业发展意愿比较吻合时，他们更会把企业视为协作团体和合作团队，而结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。这种合作不是以有形的契约形式，而更多是以美国著名管理心理学家施恩所提出的心理契约的形式存在。

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